红星美凯龙CFO席世昌：不懂业务，财务只是一堆数字

　　有人说，首席财务官（CFO）是企业发展到一定阶段的必然产物，没有财务管理就没有现代意义上完善的治理结构。这个观点在民营企业的发展中一次次被印证。当一家企业从“野蛮生长”进入快速发展期，如何保持财务管理的有效性以及利用财务来协同业务的发展，是企业财务转型的关键所在。而对于一个财务管理者来说，懂财务和懂业务一样重要。

　　全国最大的家居建材流通企业红星美凯龙自1986年创业以来，从一家地方家具专营店发展成为今天的体验式一站购物中心；从一家店到90多个城市的124家商场，27年里，红星美凯龙仿佛行驶在一条高速路上，从未减速更不曾停过。

　　这样的发展速度让红星美凯龙抓住了很多机遇，同时也对企业的管理者提出了更高要求。如何在快速发展中保持财务管控的有效性？如何利用财务来协同业务的发展？红星美凯龙CFO席世昌正通过财务力量帮助红星美凯龙在家居建材市场的高速路上一路前行。

　　从记账向财务管理转型

　　从大学老师到四大会计师事务所的审计，席世昌一直是个“技术型”人才。直到2010年加入红星美凯龙家居集团任首席财务官，他转型成为一个财务管理者，带领红星美凯龙进行财务变革。

　　红星美凯龙1986年起家于常州的一个家居专营店，慢慢发展成连锁家居集团。与大部分民营企业一样，发展初期的红星美凯龙还没有财务管理的意识，所谓财务只是传统的会计职能--记账和报税。

　　直到2006年，已拥有30多家门店的红星美凯龙准备引入战略投资者，席世昌也是此时第一次接触到了这家企业，作为会计师事务所的审计人员为其提供服务。引入投资者之后的红星美凯龙自然进入了快速扩张期，除了自建商场，还通过输出品牌和管理服务的方式扩张网点，财务管理需求也随之而来。

　　席世昌加入红星美凯龙后，在完善了会计核算的基础上开始进行全面预算管理，这对一个处于高速发展期的民营企业来说是往往要经过的“阵痛期”。

　　席世昌在这方面颇有感触：“在开始全面预算管理时，很多部门会感觉财务管理突然变严格了，以前觉得只要能带来业务，要花多少就花多少，但突然有限额了就很难受。业务部门也会有一些抵触，此时要站在业务部门的角度与其管理人员充分沟通预算管理的必要性。在财务管控的架构搭好后，要形成统一的观念。”

　　“但是财务管控并不意味着把业务管死。”席世昌强调说，财务管理太严就会牺牲效率，这会给快速扩张的企业的发展带来阻碍，所以在执行时也要有一定灵活性，慢慢地过渡到标准化。

　　正在寻求上市的红星美凯龙，财务管理和内控体系早已按照上市公司标准在运行。席世昌表示，从准备IPO企业的财务角度，首先要注意合规，记账、纳税、管理制度和奖惩机制都要符合证监会要求的公司治理规范；其次是股东利益最大化原则，要做好预算管理、利润管控、业绩分析和对决策的支持。

　　当企业完成上市后，财务管理要配合战略发展愿景进行资本运作，比如利用财务杠杆去做整合并购、引入新业态等。以家居业务为主体的红星美凯龙，也正在尝试电子商务、预付卡业务、家装业务等围绕家具市场的产业链延伸，以及探索财务公司、贷款公司、民营银行等金融机构业务。

　　财务是业务决策支持者

　　当红星美凯龙的连锁门店达到近140家时，席世昌要考虑的就不仅仅是财务的制度和流程了，更重要的是如何实行标准化和高效率的财务管理，实现财务和业务一体化。

　　在采访过程中，席世昌多次提到财务与业务的密切关系。“通过数据和报表的分析来发现业务中存在的问题，进行业务的调整和纠正，成为一个管理决策支持型的业务合作伙伴，才是当下财务的价值所在。”他说。

　　为此，红星美凯龙去年启动了ERP计划，并引入SAP系统。ERP系统是企业获取经营数据的基础，用数据来挖掘业务的问题，形成各类的分析报表，包括基于业务、财务、管理等维度的报表，来做好整个集团业务发展的支持和财务的管控，真正实现财务和业务一体化。

　　席世昌做的另一件事是建立财务共享中心，通过集成的SAP系统，把全国各个门店的核算和记账集中在总部，改变过去的区域独立核算的模式，进一步提高核算的标准和质量，缩短结出报表时间。

　　此外，财务共享中心把原有的地方财务团队从传统简单繁琐的核算中解放出来，由共享中心提供报表和分析，当地财务人员就可以利用这些工具和报表花更多的时间深入到业务中，与业务人员一起发现问题、分析问题和解决问题。

　　对于一个企业而言，要想保持快速发展，除了现代化的财务管理方式，更需要懂业务的财务管理人才。在红星美凯龙的财务管理进行转型的同时，一线的财务管理人员和区域财务负责人也在进行角色转变，从基础财务转变成财务管控人员。

　　席世昌认为，财务数据能够真实反映业务的情况，比如本月收入没有达标、空巢现象的出现、培训餐旅费偏高等等。要懂业务才能知道问题出在哪里，才能和各个区域和商场的业务经理每个月进行业务分析和决策。

　　“如果不懂业务，财务数据就只是一堆数字。”他说道。

　　作为CFO，“懂业务”对席世昌同样重要。“财务管理者不能只关注会计和财务，一定要全面深入和熟悉业务，包括传统家居、新业态业务，甚至是未来的金融业务，只有这样才能知道怎么通过财务管理为业务提供服务。”他说。

　　在他看来，一个合格的CFO要具备的素质包括：一是要有很强的业务知识和领悟能力，二是要有很强的沟通和表达能力，三是要有很强的管理能力，在企业壮大后有能力搭建企业的财务架构和管理团队。

　　在国外，很多首席执行官（CEO）都出身于CFO，足见其在企业中的重要性。但席世昌更喜欢把CFO定义为支持者。“CEO和CFO承担的责任是不一样的，CFO了解业务不是去管业务，而是通过了解业务去搭建财务架构和管理财务，为CEO的决策提供支持，两者互相配合。”他说。

　　CFO中的“探险者”

　　财务转型不仅是对企业的改变，对于CFO也是一项挑战。幸运的是，席世昌向来乐于接受挑战。从大学毕业后，席世昌成为了一名大学老师， 5年后转投了审计实务；在自己熟知的审计行业干了10年之后，不安于平滑的职业发展道路，想寻求挑战的席世昌来到了自己从未涉足的公司财务领域，并最终通过自身的努力成为了红星美凯龙的CFO。

　　席世昌个人的风格领导着公司财务的风格，为了满足公司发展的需要，公司财务所控制的范围越来越广，面临的挑战也越来越大。ERP系统、财务共享中心、全面预算管理、集团集中采购业务合作伙伴、IPO、管理决策支持，这一个个财务管控的新名词无疑都是席世昌为公司财务和他本人带来的挑战，但是他乐于迎接挑战，也努力帮助财务部门去迎接挑战。拿他自己的话来说：“既然我坐在了这个位置上，那我就必须承受这个压力，别人能顶住的我也能够顶住，我首先要把自己调整好，要把团队管理好。”

　　集团的多元化发展也给财务提出了挑战，红星美凯龙正在利用自己的资源尝试很多新的业务，比如像电子商务、自营业务、家装业务、民营金融和物流业务等等。这些业务是席世昌本人和公司的财务都没有尝试过的新领域，为了在应对挑战时能做到胸有成竹，席世昌为自己和整个财务团队都做足了准备。首先，他让自己去不断的学习新的业务，参加各种论坛，与优秀企业学习交流，应对财务管控的新需求。第二，他努力培训现有的团队，让他们多担责任，多学习、多成长，适宜集团日益快速发展的需要。除了业务上的困难，挑战带来的更多是心理上的压力。在团队中，席世昌常常调整员工的心态，让他们知道最痛苦的时候也是成长最快的时候；同时，也会努力创造一个良好的团队氛围，跟大家联络联络感情，让大家愿意跟着干，迎接挑战，战胜挑战。

　　席世昌和他的团队正在挑战中实现成长，红星美凯龙也正在挑战中发展壮大，不管是从理念上还是从行动上，红星美凯龙都已经走在了财务变革的前沿，朝着他们的愿景不断前进。

　　个人资料：工商管理硕士，中国注册会计师。1995-2000年，担任上海金融高等专科学校教师。2000～2003年，历任上海中永信会计师事务所审计员、项目经理。2003～2010年，历任德勤华永会计师事务所高级审计员、经理、高级经理。2010年至今，担任红星美凯龙家居集团股份有限公司首席财务官。