近两年来，海尔的“裁员潮”不断见诸媒体。2012年，海尔宣布裁员1.6万人，2013年，海尔再传裁员1万人。海尔所称的“三化”（企业平台化、员工创客化、用户个性化）改革，在外界看来似乎只是裁员。
面对外界的质疑，6月23日，海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏首次在媒体公开发声：“这并非外界理解的‘裁员’，公司正把每个员工转变成创业者，期望更多在册员工跳出传统的企业组织，转为创业者。今后，在册的员工会越来越少，在线的资源会越来越多。”
原来，海尔的转型要义，不光是顺应移动互联的时代趋势，也不光是顺应大数据下的组织迭代，而是要落实组织内的产权责任--从“你让我怎么做”到“我要怎么做”；从“我听老板的”变为“我就是老板”；从“你给我发工资”变为“我为自己发工资”。一句话，明确产权归属，减少管理成本，真正实现企业组织的产权归属。
张瑞敏在海尔组织变革与管理中的产权逻辑，恰好呼应新制度经济学奠基人罗纳德•哈里•科斯的交易费用理论。科斯认为“一旦交易费用为零，而且产权界定是清晰的，那么人们将对自己的行为和结果负全责，且能规范自己的交易行为以期符合规则约束，进而实现合作效用最大化”。
按照科斯的设想，当每个人成为真正的市场产权主体时，企业管理过程中，最具争议的加班、消极怠工、官僚体系、沟通壁垒等问题都将不复存在，企业的管理成本将向着“交易成本为零”迈进。
对于厘清内部产权关系的未来海尔，张瑞敏做如此设想，“集团将全部由这些‘小微公司’组成。海尔将变身为一家平台公司，为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持。”
事实上，海尔的小微化变革并非独创。
2012年9月8日，阿里巴巴在杭州召开网商大会，也曾推出“小而美”的组织变革主题，随后又将公司分解为25个事业群，事业群内部员工成为产权主体，让自己的组织结构越来越轻盈，经营方式越来越灵活。
而在此前，谷歌早在2010年就开始鼓励员工在公司内部自主创业，员工20%的工作时间用于业余项目，公司对优秀项目提供孵化资金支持，员工成为产权个体。小米更是从创业起就定下了 “七个核心创始人-部门负责人-员工”三层简明结构，部门一大，立马分拆的框架原则，全员持股＋全员投资，员工对自己的产出、收益负全责。
就在几年前，人们还在谈论企业如何做大做强，以至于吉姆•柯林斯的那本《基业长青》成为中国企业CEO们经常谈论的话题，但随着“小微化”日渐成为新兴浪潮，大家才蓦然发现，企业实现大而强，未必只有工业时代的规模化、标准化、集成化一种通路。
所以，当你从产权角度看待海尔正在进行的变革之路时，就能暂时剥去人们时下热炒的移动互联、大数据、供应链等技术概念外衣，回归到管理的本质，真正看清海尔明晰内部产权架构的用意所在。
让我们对海尔拭目以待。
作者为知行韬略管理咨询公司总经理
杨继刚|文
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