宝洁：巨人迟暮？

　　宝洁的问题已经不单单是大企业病那么简单了。

　　177年历史的宝洁终于又走到了一个分水岭。

　　继2011年的大裁员之后，2014年，他又做出了一个惊人决定。他计划通过出售、停产及自然淘汰等形式，剥离或退出90～100个旗下规模较小的品牌，把品牌数量缩减一半以上。

　　这个世界上最大的日用消费品供应商为什么会做出如此决定？

　　宝洁首席执行官雷富礼表示，裁剪的品牌均属于年销售额基本都在1亿美元以下的非核心品牌，削减的重点是婴儿、女性和家庭护理部门。

　　宝洁此举不仅让业内震惊，也被外界评为宝洁历史上最疯狂的决定。

　　业内认为，宝洁之所以会做出如此决定，是希望通过简化公司此业务来加速销售业绩的增长，以应对日化市场激烈竞争带来的利润缩减。对于中国市场，宝洁大中华区未直接就哪些在华运营的品牌将受波及置评，仅强调，宝洁目前在华运营的20多个品牌都是“领导品牌或者有潜力成为领导品牌”。

　　值得关注的是，此前宝洁大中华区总裁施文圣曾表示，全球裁员计划是宝洁全球生产效率方案的一部分。他澄清全球裁员计划并不会影响中国，然而也承认，“不希望在组织内部有多余脂肪的存在。”

　　等待手术

　　其实，宝洁做品牌加减法并不是宝洁历史上的第一次，素有“剪刀手”之称现年67岁的雷富礼，在2000年至2009年担任宝洁公司CEO期间，就曾先后成功运用品牌加减法，令宝洁的销售额增长了一倍。

　　之后，于2009年接替雷富礼出任宝洁CEO的麦睿博，对宝洁的业务调整也基本延续了雷富礼的策略。所以，宝洁不仅顺利度过了贾格尔时期因为贾格尔一系列激进计划带来的损失，而且，让保洁的核心业务也得到了提升，对宝洁来说，这是一次成功的大手术。

　　如今，面对全球疲软的大环境，宝洁的业绩也像其他跨国企业一样复苏缓慢。

　　宝洁今年1月24日发布的财报显示，截至2013年12月31日的第二财季，营收为222.8亿美元，与去年同期的221.8亿美元基本持平；净利润为34.3亿美元，比去年同期的40.6亿美元下滑16%。第三财季营收为205.6亿美元，不及去年同期营收的206亿美元。而第三财季净利润为26.1亿美元，相比去年同期的25.7亿美元仅增长2%。

　　营收下降、净利增幅放缓，这样的结果还是建立在宝洁裁减掉5700个工作岗位、节约近12亿美元成本基础之上的结果。

　　于是，倍感压力的日化巨头宝洁再次让前首席执行官雷富礼回归，希望他能再次让宝洁走入昔日的辉煌。但是，这家创立于1837年的百年老店，似乎已经进入最危险的英雄迟暮阶段。他是否能再次青春焕发，许多人并不看好。

　　行动

　　不缺名牌，但已经找不到叫得响的品牌，是宝洁公司时下真正的危机。

　　截至目前，宝洁在华产品线共涉及帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、金霸王、吉列等20余个品牌，分别归为“美尚、健康、家居”三大产品模块。

　　此次，为进一步缩减开支、简化经营和使发展提速，宝洁首席执行官雷富礼表示，集团将在未来两年内剥离90～100个年销售额不到1亿美元的小型品牌，从而专注发展包括汰渍洗衣液和帮宝适尿布在内的70～80个核心品牌，这些核心品牌过去三年为集团带来90%左右的销售额，贡献约95%的利润。

　　对于此举的目的，雷富礼表示，将令集团的市场推广、研发、生产和供应链等不同部门同时受益，会创造出增长更快、利润更高且更易于经营的集团品牌。

　　对于此次被抛弃的宠物护理业务，雷富礼在出售声明中写道：“退出宠物护理市场是宝洁公司为专注于核心产品迈出的战略性一步，而此次转向有助于我们为消费者和股东们创造最大价值。” 宠物护理业务是宝洁前任贾格尔时代并购进来，这一块是雷富礼一直想要削去的臃肿。

　　依照计划，宠物护理业务，这一雷富礼回归宝洁后拟完全退出的业务，预计交易将在2014年下半年完成，该交易有望为宝洁获得10多亿美元的净收入。

　　宝洁的剥离行动正式开始。

　　2014年4月9日，玛氏宣布将以29亿美元收购宝洁公司的三个宠物食品品牌--Iams、Eukanuba和Natura的大部分业务。5月4日，宝洁公司同意将其在美国的一个医生和病人医护网络MDVIP出售给Summit Partners。此前，宝洁已经先后出售了旗下福爵咖啡、吉夫花生酱、科瑞超酥油等食品品牌。

　　对于宝洁的品牌减法行动，业内褒贬不一。支持的人多数认为，剥离非核心业务可以提高宝洁的核心竞争力，提高效率，给企业休养生息的机会。反对的人则认为，英雄迟暮，如果没有创新，单纯的靠品牌加减难以让宝洁恢复活力。

　　回顾宝洁的历史不难看出，宝洁的问题已经不单单是大企业病那么简单了。

　　大企业病严重

　　对宝洁来说，2005年实际上是分水岭，是收购和抛售的分界线。2005年之前，宝洁走的是一条通过不断并购、不断丰富产品线抢占市场份额的扩张之路。

　　2001年，宝洁不惜血本，击败联合利华等国际巨头，从施贵宝公司收购了全球染发、护发的领军者，年销售额达16亿美元的伊卡璐。2003年，又斥巨资收购德国威娜公司，加重了在护肤品领域抗击欧莱雅的筹码。2005年，宝洁收购全球知名品牌吉列，吉列的收购，在帮助宝洁成功开辟男士剃须用品市场的同时，还创下了宝洁公司历史上最大的一次收购。

　　自此，宝洁成功地打造了包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等领域最全的产品线，成为国际知名的日化企业。

　　2005年之后，宝洁却开始一反常态，走上抛售之路。

　　2007年3月12日，宝洁宣布出售“得宝”(Tempo)面巾纸业务；2008年，又出售了咖啡品牌Folgers；2009年，美国发生花生酱疑遭沙门氏菌污染事件，宝洁剥离了吉夫花生酱。2011年，宝洁以27亿美元现金将旗下品客薯片出售给家乐氏，之后宝洁又相继将旗下品牌“激爽”、“蜜丝佛陀”以及在中国自创的本土品牌“润妍”，玉兰油旗下彩妆产品全面退出中国市场。

　　当然这场退出有些是剥离品牌，有些则是推新失败，例如品牌“激爽”。但是这都不影响人们对这场品牌加减法的关注，盛大的加减法之后，宝洁是否真的取得了预期的效果？

　　其实，回过头来我们发现，宝洁经过一系列的并购和剥离，最终将全部力量集中在了日化产品上，形成一个众多子品牌簇拥和升华出来的宝洁品牌。但是，当众多的子品牌都集中起来以后我们发现，宝洁其实是失去了自己的品牌，最典型的就是宝洁在产品定位上的混搭让人无所适从，还有细分上的粗心让顾客渐行渐远。

　　例如，宝洁的价格。在大众的心目中，宝洁一直以一个居家的品牌物美价廉著称，所以当海飞丝和潘婷里划分出更为高端的系列，提出了“发膜”概念，并将售价提高一倍的时候，消费者顿时觉得无所适从。潘婷和海飞丝一直走的是中低端路线，突然要卖高端的价格，不管你宣传里怎么强调创新，老百姓都没法接受。

　　而且宝洁公司信奉“产品线延伸”理论，旗下几乎每个品牌都存在产品线过度延伸的问题。例如，有56种牙膏的佳洁士，其实拥有的不仅仅是牙膏，它还可以是牙刷、漱口水和洁牙贴，这使得消费者对佳洁士到底是什么，存在疑惑。

　　另外，在创新上宝洁也显得故步自封、停滞不前。

　　以中国市场为例，面对联合利华、欧莱雅以及一众国内品牌等竞争对手在细分产品层面上的不断努力，宝洁却明显的慢三拍。例如在以传统中药和天然补水为主打的草本植物概念被中国本土品牌做得风生水起之后，宝洁才推出了同类产品东方季道和海肌源。在欧莱雅全力出击男性护肤品市场并成功占据市场后，宝洁才推出OLAY玉兰油男士护肤产品。

　　而且，对宝洁这样一个庞大的企业来说，除了产品，管理上也存在瑕疵。

　　此次回归的雷富礼，据透露，并不会长期任职，也许三五年就会退下。而且中国区，早在2012年末，在宝洁以“个人选择”为由送走了服务21年的大中华区销售部总裁翟峰之后，宝洁公司总部又接连送走了多位中高层管理人员。

　　目前，翟峰的接任者李红也离职，再度引发外界对宝洁在华业务的担忧。而宝洁去年全球新增业绩部分，中国贡献已经位列全球第一。

　　所以，对宝洁，质疑的声音远远大于看好的声音。

　　谜一样的未来

　　世界著名的营销战略家、“定位之父”艾•里斯说，宝洁公司最大的问题在于新品牌的匮乏，这是欧美大企业的通病，尤其是多品牌战略虽然可以规避淘汰风险，但是让资源难以合理配置。

　　细观中国市场，近几年，在洗发护肤领域，宝洁在中国只推出了6种新品，但有数据显示，在竞争激烈的中国市场上，平均每小时就有两种新品推上市场，同时又至少有两种产品遭到淘汰退出市场。

　　进入中国的最初十年，几乎在护肤品、洗护产品、洗涤产品每个品类一经投放后，宝洁都能迅速登上并牢牢占据绝对市场份额。其洗护发产品在华的综合市占率一度突破了50%，堪称惊人。

　　随着中国本土品牌的崛起，宝洁的地位正遭遇前所未有的挑战。根据此前欧睿咨询公布的相关数据显示：宝洁在华牙膏市场的占有率已从20.8%下降到19.7%。洗涤产品系列的市场份额则被进一步挤压至7.6%。

　　除了中国本土品牌和宝洁的对抗，外资品牌同样也在挤压宝洁的市场。联合利华旗下的清扬洗发水对抗宝洁海飞丝一役相信让很多人记忆犹新。

　　其实，宝洁最终会走到今天（宝洁宣布在2016财年之前缩减100亿美元开支，相应裁减员工8000人。资料显示，截至2013年底，宝洁已裁减包括中国市场的非制造业工作岗位5700个，节约成本近12亿美元）都是和他对市场的反应欠佳有关。

　　日化产品作为快速消费品，必须面对消费者“喜新厌旧”的特点。产品年龄过大并不是问题，问题的关键在于宝洁对既有“老产品”的开发创新严重不足，而且因为品牌众多，所以对品牌的定位和监管容易让消费者疑惑。宝洁究竟是高端还是大众品牌，相信在不同的消费者心目中会有不同的回答。

　　所以，我们看到，即使宝洁做了巨大的广告投放，请了知名的演员代言，但是简单的广告语无法描述复杂的品牌，消费者就无从选择。

　　此次，雷富礼再度对宝洁进行手术，“砍掉与核心竞争力相距甚远的业务”，保留潜力业务，业内是看好的，“瘦身之后，成本降低，效率提高，对企业的可持续发展总是好的。”

　　但是，宝洁真的能成功吗？就拿排名第一的中国市场来说，宝洁的“中国化”程度一直不高，一个最明显的例证就是，宝洁一直没有将四大市场之一的中国列为单独核算单元，致使宝洁在中国市场上的业绩一直是一个谜。

　　所以，宝洁要走的路似乎还很远，究竟是不是英雄迟暮，如今看起来，还是一个谜。

　　文︱《小康•财智》记者 胡柯