中小企怎么才能趋利避害巧度“危险”

　　管理专家将当前我国中小型企业的管理现状分为三种：一是没有管理的“管理”，这在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤为明显，即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。二是有管理，但表现形式较为粗放；这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业中占据多数，这样的企业处在发展的不规范期，是典型的企业转型过程的产物。三是有管理，但不是自己企业自然发展的结晶，而是“泊来品”，基本属于“照抄照搬”型。这在一些有一定规模与实力的中小企业也较为常见，其管理形式与企业实际运作状况不配套、不协调。

　　不论哪种“管理”，中小企业的“管理危险戏剧”却时时上演，令人心惊胆寒。

　　案例：H企业是一家初具市场规模的企业，但企业管理远未达到理想结果，尤其是在人力资源管理方面。于是企业通过引进“外脑”等方式导入了一些大型企业的管理方案。运行了一年之后发现，企业离职率一直很高的问题，并没有得到解决。H企业陷入了员工离职后再招，招聘后又离职的“怪圈”。管理层虽努力挽留，但员工最终还是选择了离职。公司虽然能够不断的招进新员工，同时也有“挖墙角”情况出现，带来很多工作和管理上的问题。

　　离职的一些员工在网站上发表意见和建议，指责抱怨，揭露公司管理上的弊端，也给公司造成很多负面的影响。不久后，公司又出传闻，说因效益不好，去年的年终奖不发了，员工群情激愤、一片哗然。后来董事长为平息事端召开员工大会，公开声明说，公司效益很好，年终奖照发，让大家不要听信谣言。但发年终奖的效果并不好，原因是对一些部门经理或主管评定绩效不合理，员工也有不满情绪。于是辞职像传染病一样，引起更大的连锁反应，新进的大学生也受影响，情绪低落，大部分员工萌生去意，无心工作。这使得H公司遭遇到前所未有的“人员和管理危机”。结果，公司总经理换人，人力资源部经理引咎辞职。

　　分析：H企业其实有管理，但却严重超前，急于向规范型、管理型的大企业过渡，由于“激进”或“急于求成”，往往会通过借助外界力量或从同类企业里采取 “拿来”的形式，将“一些大企业的组织体系、规章制度”生吞活咽“，也不管自己能不能消化。同时，加之企业机制的不合理性，抛弃了与企业自身相配套的管理模式，而生搬硬套地给自己穿上”过于肥大“的管理”外套“。使企业的实际情况与这些太过于规范和超前的管理模式相脱钩，给企业和员工带来不适症，以致管理内容脱离于企业实际，并较难发挥效用，最终使企业的管理事倍功半。

　　中小企业发展有远大的理想与目标，固然可喜可贺，然而一招不慎，全盘皆输。企业在追求快速发展时，倒闭、破产、严重不景气的例子举不胜举，如巨人、三株、秦池、爱多VCD等知名企业。企业在发展过程中，千方百计保证其不失败，不破产倒闭，则成功大半。每个中小型企业都想长成”参天大树“，但并非都能如愿，中小型企业只有摈弃了管理上的浮躁与短视，真正地认真审视自己，不断地在管理中学习，在学习中创新，中小型企业的管理才能更上一个台阶，才能获得真正意义上的提升。

　　建议：

　　1、防止机制跟不上战略

　　企业发展靠两条腿，一是经营，二是管理。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。初创企业经营是第一位的，可能不会先重视管理，但发展到一定阶段的中小企业最应该重视的就是管理了。因为这时的中小企业，有了一定的营业规模和资源，在保住目前的经营业绩前提下，如果还不重视管理，一谈不上发展，二一旦出现任何小问题，企业可能就经受不起，尤其是成长中的企业。所以说，初创企业重经营，成长型企业重管理。

　　而无论是国外的企业，还是中国的企业，尤其是中国的民营企业，一般都有两个过渡期：一个是企业权力交接过渡期，一个是企业发展过渡期。这两个过渡期，都是企业的敏感期与危险期。中小型企业要想真正地规范起来，从而找到一个适合自己的管理模式，就必须坚持一个原则：即管理模块与企业实际要配套、协调，合适的才是最好的。同时，每个企业在发展过程中，或多或少都有自己的战略目标。企业的成功与否，取决于战略的成功与否，正确的战略，会促进企业的发展，而错误的战略，则很有可能导致企业的失败。

　　现代企业，古为今用，洋为中用，几乎百分之百的成功企业，都将”战略“放在第一位。从古至今，从洋到中，无不重视战略，《孙子兵法》始为”计“，三国争雄，成于”谋“。而防止企业管理不要在经营战略上出现失误，主要应防止企业经营盲目多元化和单一化，以及防止企业扩张过快，致使其他各方面跟不上企业的快速扩张需要。

　　〔未完待续〕

　　王运启〕