Haier财务掌门谭丽霞：做“三者合一”的CFO

　　2006年，当谭丽霞刚刚接任海尔集团CFO时，董事局主席兼首席执行官张瑞敏就对她强调，海尔的财务人员一定要从“事后算账”转变为“规划未来、引领价值、事前算赢、创新增值”的管理会计型人才，而一直主张变革和创新的张瑞敏更是在他30年的创业实践中一直秉承“海尔财务要彻底转变为规划未来的管理会计”这一理念，使得海尔集团的管理会计迅速发展和崛起，成为了中国管理会计界的一面旗帜。

　　事实上，如果把张瑞敏定位成海尔集团管理会计发展最重要的倡导者，那么在他的重视下，海尔集团高级副总裁、首席财务官谭丽霞就应该是海尔管理会计理念落地的主要“执行者”。

　　这位在1992年就加入海尔的财务高管，在2006年接棒CFO之后，与张瑞敏一起，使海尔的管理会计实现了真正的落地。

　　理念执行者

　　1992年大学毕业后，谭丽霞加入了海尔集团，在这艘既重视管理，又重视创新和变革的“航空母舰”得到了充分的锻炼。此时，海尔集团开始从冰箱延伸到其他家电，凭借着海尔文化、管理模式以及低成本扩张的方式，迅速迈出了构建国际化大公司的步伐。1997年，张瑞敏主导成立了海尔集团海外推进本部，工作5年的谭丽霞“向前一步”，踏上了她的海外市场拓展之路。5年之后，凭借着出色的工作表现，谭丽霞开始担任海尔集团海外本部部长，负责全集团产品在海外市场的开拓。也正是在掌舵海外本部这一段期间，她的管理功力开始显现：海尔集团国际市场保持40%以上高速增长，谭丽霞带领的海外军团快速挺进了国际市场，并逐步将海尔打造成为世界级家电品牌，初步搭建起了全球化网络布局。

　　2006年，随着海尔全球化品牌以及“人单合一双赢模式”的深入推进，谭丽霞从海外市场的开拓者正式出任海尔这个千亿规模企业的CFO，正是这多年的海外经历让她可以用更开阔的全球化视野来经营海尔的资金和资本市场。而此时的谭丽霞，也开始向成为一位具有国际化视野的高级管理会计人才迈进。

　　“2006年2月份加入这个团队时，我的老板送给了我16个字，他说，过去海尔的财务主要是事后算账，你来做就要不一样，这个不一样怎样表现？就是要做到：规划未来、引领价值、事前算赢、创新增值。对这16个字我们想了很久，到底财务要做什么？我们要怎样从事后算账转变成事前算赢？我们该怎样由记录价值转变成创造价值？我们该怎样由一个后台管理部门融入前台，转变成创造价值的一员？与此同时，当时的财务部门可能主要是一个成本中心，那我们要怎样转换成一个增值中心？这就是我当时面临的很大挑战。而这些都是定位的需要，但财务会计是无法实现这样的定位要求的，所以我们必须推管理会计。”谭丽霞回忆称，“在过去的几年里，有很多同行来海尔学习，他们都问我一个很重要的问题，就是觉得无论财务部门也好、CFO也好、财务总监也好，在组织里经常不被领导重视，那么在海尔，为什么财务这么被重视？我的回答是，环境很重要，但更重要的是创造增值、创造价值。因为如果财务体系能够为组织创造价值，那么领导者们一定会欢迎和重视财务。所以我觉得，海尔的财务部门如果想创造价值、提升在组织中的影响力，就需要做管理会计。”

　　变革推动者

　　企业在发展，战略在变化，推进管理会计也正是集团战略发展的需要。过去几年，海尔在战略上进行着变革，主要推行的模式是“人单合一双赢模式”，这一模式强调每一个员工都要成为自己的CEO，每一个员工都要做到“我的用户我创造，我的价值我分享”。但实现这一目标对财务人员提出了很大挑战：因为要分享价值就要衡量价值，即要衡量每一个个体的价值和每一个小团队的价值。“团队的价值比较容易衡量，但个体的价值应如何衡量？当我们关注到每一个个体和每一个小团队时，但他们自己会不会更加关注短期效益？企业要可持续发展，新的机会谁来负责？短期和长期效益谁来平衡？怎样平衡？所以我们面临的挑战是：什么样的财务组织和能力能够支持这样的一种战略，并能够使战略落地？”谭丽霞指出，海尔之所以必须推进管理会计，因为这是集团战略的需要。在这样的管理会计理念指导下，作为集团财务掌门人的谭丽霞成为了财务变革的“推动者”，她把海尔的财务组织分成了三部分：

　　第一类是融入财务，即将整个集团从原来一个封闭的大组织转变成一个开放的、有无数个创业的小微构成的单元，在每一个小微中都融入财务人员。“这些财务的定位很简单，就是通过做事前算赢与小微共赢来共享共担风险，我们管理会计的很多职能都在这里，他们不做账、不报表、不管钱，但对资本投入后的增值负全责”。

　　第二类是生态财务，这类财务包括预算、融资、税务，也包括内部银行、金融、内控、新业务发展的财务平台，以及整个财务发展战略导向等。“为什么叫生态财务？因为给这类财务的定位是增值，即生态财务的第一个价值是引领，第二个价值是增值。引领和增值并不是从集团内部看，比如内部原来没有现在有了、原来可以做10个价值的现在可以做11个，这都不叫很有价值。所有这些，都必须与市场比、与行业比，这样的领先才有竞争力。做生态财务的人员不多，但组织网络很广，他们创造的价值对集团损益表、现金流量表都有极大的贡献。”

　　第三类是共享财务，即用来保持这个公司基因和公司效益的财务。海尔原来有600多个法人，600多个法人不能每个人都对自己的收入、费用有自己的定义，集团内部任何一个人对任何一个数字都不能随意解释，必须要有统一的商业语言，而统一的商业语言是由海尔共享财务中心实现的。

　　实践引领者

　　事实上，在引领海尔集团管理会计实践过程中，谭丽霞一直认为，管理会计落地必须要与业务有关系。“如何实现价值到人、成果到日是我们的标准。”她说，海尔在做管理会计的过程中，整体设计的核心是怎样通过经营企业表外资产的增值来实现集团表内资产的增值。

　　为了实现设计目标，海尔在激励体系上做出了颠覆，即激励体系由原来传统的薪酬体系转化成为对赌分享的单人酬体系。这一体系由财务设计，规划了财务如何衡量一个人，其衡量结果的期望是：首先，员工改变原来的等待领导安排任务、按指标做事的习惯，由被经营者转向自主经营者；其次，员工由原来的组织分解指标、按照目标要资源转变成能够在市场上自主经营、不断地迭代目标；第三，员工完不成目标时，不再找借口。

　　通过单人酬体系，海尔希望员工由这种适度找借口转变成自己与自己博弈，自己找机会、抢机会，得到更好的价值与回报。单人酬表是海尔在推进管理会计过程中贯穿的一个中心。

　　在明确了战略、组织和整个流程体系之后，接下来就是应用管理会计工具。“从战略上讲，你的用户在哪里、怎样抓住你的用户；用什么样的路径来承接这个战略，用什么样的流程来保证这个战略可以落地；什么样的分配体系能够形成正循环。”这都需要事先、事中、事后优化的工具。“我们的两维点阵体系就是指导、衡量他们的工具。”谭丽霞称。两维点阵体系横轴衡量员工实现的市场效益，纵轴衡量员工创造的网络价值，指导员工在为企业创造价值的同时实现自身的价值。

　　海尔创新性地赋予每一个小微组织三权，即用人权、决策权、分配权，人好不好、团队需要几个人都由小微自己说了算；海尔还打造了机会公平、结果公平的平台，小微的成立由员工自己决定，人人都可以发现机会、争取机会。“我们没有指定、没有分派，只有抢单。”为了保证抢单人员将单做好，海尔又对人力资源体系做出了改变。“以前人力更多地关注怎样找到一个合适的人，怎样把他培养好和留住。现在海尔的平台是开放的，员工不只有在册员工，也包括在线员工，这样既保证了组织的自行演进，又形成了一个动态优化体系和开放的平台。”谭丽霞说。

　　文 查待