饲料企业多元化发展是机会，也是陷阱

　　——专访河南雄峰科技有限公司董事长许锐

　　他是个商人，却有着文人兼济天下的豪情；他是个墨客，却有着商贾决胜千里的智慧。

　　农业部畜牧司原副司长韩高举给予他的评价恰到好处：有深厚中国文化底蕴和现代企业理念的企业家。

　　许锐，毕业于师范中文系，曾是一名站在三尺讲台教文识字的中文老师，1993年下海，开始从事饲料工业，并于1998年创立河南雄峰科技有限公司。作为河南雄峰的掌舵人，他遵循人道的规律，恪守商道的伦理，带领团队驰骋中原17载，他一直在坚守。17年来，从“猪料专家”到“猪场管家”，从月销12吨猪料到管理20多万头母猪，将雄峰推至“猪产业链专业服务商”的高度，他一直在探索。

　　文人经商，免不了要矫情，许锐没有，他内心很坚定，他带领下的河南雄峰也很执着。在当下饲料产业红海一片，白刃交锋之际，不少饲料企业早已纷纷拥抱互联网，谋求转型，但雄峰依旧在“成为最擅长养猪的专业化饲料企业”路上，继续专注猪场管理模式的探索。5月15日，河南雄峰与卡美农业技术咨询（苏州）有限公司达成战略合作协议，整合北美和欧洲先进的养猪技术、管理方法以及兽医临床技术，导入并服务于中国养猪企业。7月3日，借河南雄峰猪场管家商学院首期班开班仪式之机，《农财宝典》记者远赴郑州，与董事长许锐、执行总监李红军面对面，发掘其“智慧财富”的秘密。

　　多元化发展是机会，是诱惑，也是陷阱

　　农财宝典：雄峰企业成立至今17年，却不像很多饲料企业走快速扩张、布局全国的线路，而是甘于躬耕中原，这是为何？是否有全国全面发展的打算？

　　许锐：每个公司都有自己的战略定位和市场细分，一个预混料公司的能力和核心的营销半径是有限的，所以只有集中资源寻找适合自己企业成长的土壤。中原地带和山西、河北、安徽等省份，趋势上讲是中国未来养殖的密集区，具备未来企业成长的空间，这是我选择它的第一个理由。第二，在这个地区相对来说，一些新思想、新技术、新方法还尚缺乏，需求比南边多一些，所以我们公司还是选择更需要我们的地方，这样社会价值和企业成长空间会好一些。

　　我们的商业模式和很多企业不一样，我觉得企业真正的价值是根据核心能力来打造的。做全国市场并不是说一定要卖产品，我们在河南省做的事情也同样对中国饲料企业或者畜牧企业的生存模式产生影响。最起码有一条，以往中国的饲料企业卖饲料只求利润，没有服务。雄峰首先开始服务之后，发掘到更多客户需求。企业如果没有服务，而只求利润，这样的生态就像一种“沙漠化”，在一个沙漠化的环境里面，每个人都会承受那种因为自己破坏生态而带来的后果。雄峰成立了17年，对于我和我的战友而言，我们是希望通过自己企业的行为去改变行业的一些做法，我觉得我做到了。

　　我不做全国市场，但雄峰的影响力应该在这个行业已经被认知，被认可。从最远的广西、海南岛，到最边远的新疆、东北，国内不断有企业造访雄峰，来学习这种对顾客的服务模式，这就是企业的社会价值所在。马云除了自己的收获以外，更多的是提供社会的一种前进方向、一种思维模式。雄峰很小，做不到马云的影响力，但它至少在局部能够改变畜牧行业的一种思考或发展模式。所以我觉得对一个从草根走到企业掌舵的人来说，还是觉得蛮欣慰的。

　　农财宝典：从企业定位、产品生产到猪场管理，雄峰企业都不忘“专业”二字，这股“专业”的信心是源自哪里？

　　许锐：人类社会发展到今天，哲学家和学者从未停止过对人类社会发展规律的洞察，那就是人类社会是因为分工才产生高效。分工而产生交换，而交换产生价值，价值推动分工产生专业化的深度。所以未来中国这么大的市场，只有那些专业化的公司才有独到的核心能力去发掘与占领，这样的企业才能基业常青。

　　很多中国的民营企业都缺乏一些深度的思考：利润不能保证我们走到未来，只有专业的深度和沉淀才能够给社会带来价值，才能够帮助企业走到未来。所以专业精神是我基于我对人类社会和市场经济规律的一种遵循。

　　农财宝典：雄峰企业是从何时提出“猪场管家”的定位？从猪料专家到猪场管家的延伸是出于什么布局考虑？

　　李红军：雄峰企业从创业之初就有“猪场管家”的定位，前身是技术服务部。我们在销售饲料产品过程中发现，好饲料并不一定能让合作伙伴养好猪，管理、健康、饲喂等因素都会影响到生产结果。同时，我们的服务人员也需要统一的标准、流程和工具，这就演变成现在的猪场管家系统。

　　2004年，我们真正开始把“猪场管家”这一概念，以标准的服务形式进行实践，养猪企业跟雄峰合作后，猪场管家系统的操作规范化、流程清晰化、结果显性化，老板自己能看到每天的业绩，也不必为猪场很多问题去过分操心，可以让老板做到省心省力。

　　农财宝典：目前猪场管家作为一个部门运营，是否有独立成立公司的计划？未来5年的发展目标是什么？

　　许锐：猪场管家在很多公司叫服务部，我们公司把营销中心改为“伙伴成长中心”，而“猪场管家中心”是我们成长与发展的核心。一个是去发现客户现实与未来的需求，对客户的现有系统进行诊断，一个是专业团队基于事实的制定方案与执行，去帮助顾客改善。我们已经在2013年注册了一个新的公司——猪场管家服务公司，未来在我们成长过程中它一定是一个成长再分立的公司。

　　未来5年我们的目标是希望我们能够服务到30-50万头母猪，现阶段已经服务到20万头母猪左右，主要在安徽、河北、山西、河南、湖北，江苏、陕西，湖南和江西有部分零星客户。

　　农财宝典：饲料企业的发展已趋多元化，饲料+互联网金融、饲料+种猪、饲料+动保，做饲料企业已不再纯粹，您如何看待饲料企业的未来？雄峰是否也有多元化拓展的打算？

　　许锐：饲料企业的未来是自己决定的，商业模式、正确的价值观和良好的系统去给客户创造价值，不管是卖什么，合理的利润和利他的利益链条这个是不变的。中国企业需要一种学习能力、组织能力、核心能力的打造，然后走进市场，走近客户，创造社会价值。如果总是把一些浮燥或时髦的东西挂在嘴边，而不是沉下心做一些实事，这不仅仅是饲料企业的危机，将是中国民营企业的危机。

　　我们都去谈“互联网+”，而忽视了企业生存最基本的原则就是如何用管理给顾客创造更多价值。我们最基础的管理很薄弱，只是很多老板不愿意承认。我们去谈互联网+，加什么？互联网+是用互联网去改造你现有的优秀资源，而不是用一个美丽的外衣，涂脂抹粉去掩盖一些东西。现在在各个场合，你不谈互联网+，不谈互联网金融，好像你就落后了。其实大家想一想，连基础的PDCA循环都不会做的企业，连基本的管理策划、顾客价值、员工价值、顾客利益、员工利益都不关心的企业，就算谈互联网+、互联网金融，他有未来么？管理是经营的根基，员工是企业腾飞的基础，我们可以做到高大上，最后发现自己原来是皇帝的新装。因为浮躁和那些自以为是，不敬天、不畏人、不尊重规律，这种没有敬畏之心会害死中国很多企业。

　　一辈子做好一件事情就不容易了，多元化是机会，是诱惑，也是陷阱。多元需要庞大的组织能力，我觉得企业还是需要清醒、自知、量力而行。雄峰发展到一定阶段，会根据我们所有员工的智慧和行业专家的意见，根据自己的能力去做一些力所能及的事情。科学的决策系统是相当重要的，如何基于事实的决策，是需要我们去验证，而不是拍脑袋我们要多元化。

　　托管猪场200多家 服务母猪20万头

　　农财宝典：猪场托管谈了很多年，但一直不温不火，养户的积极性也不是很高，您觉得问题出在何处？

　　李红军：目前国内纯粹做托管的企业很少，大部分是养猪上游企业做的增值服务。一些饲料厂家做托管是因为市场竞争压力大，依托这样一个策略，从饲料的利润中让利一部分来支撑做托管的技术团队，动保企业也是这样原因。

　　目前养殖环境缺乏信任，即使诚心去做，客户不一定理解，这需要前期专注品牌建设，树立标杆，增加企业的美誉度。另外，跟客户建立信任关系也很重要。

　　农财宝典：就中国的养殖环境而言，存在太多的“不规范”，目前实际开展专业兽医服务的时机是否真的合适？

　　李红军：现在还无法评判这样做到底对不对，未来中国养猪行业会不会走上这条路，也不好说，但是在中国，未来终究会有像美国派斯通一样的托管公司。现在养殖场正处于向养殖企业过渡的过程，肯定会有很多形式的探索——托管、协管或者承包，无论什么形式，最核心的是为客户创造价值。

　　农财宝典：目前猪场管家服务了多少猪场？规模及市场分布如何？主要的服务模式是什么？雄峰公司承包与参股经营的有多少？

　　李红军：目前猪场管家托管、协管和系统服务的规模猪场有200多家，存栏母猪500-1000头的比较多，1000头以上的有十多家。这些场分布在河南、山西、河北、安徽、湖北、江西等中部省份，其中河南居多。

　　我们的服务模式包括系统化服务、协管、托管、参股等，还有养猪人才培训部分。

　　月销12吨到4000吨 走了17年

　　农财宝典：有人认为，饲料企业做猪场托管，是为了更好的卖饲料，别有居心。您如何看待这个问题？这么多年来，雄峰企业在进行猪场管理业务开展时是否也遭遇过这样的质疑，你们是如何解决这样的矛盾的？

　　许锐：中国古人有句话叫：远看衣冠，近看人品。当我们没有认识一个新事物的时候，会用我们固有的意识去评定他。这是好事情，正是大家有一些共性的看法，所以你跟大家做的不同，大家会记住你。大家都在卖饲料，但并不意味着我们只卖饲料一种产品，我们还可以用我们智力资源去打造顾客的利益来得到合理的回报。我们在饲料这个产品上配套先进的运营系统、人力资源、财物管理、信息管理，包括企业的顶层设计和品牌建设，我们17年来帮助很多客户完成了企业治理和品牌升级。

　　信任是建立在事实的基础之上，你要让他信任，你就给他证明，你要证明你跟别人不一样就OK了。我们面对的各种各样的质疑跟问题都有，但最后会回到一条路——认同和选择，信任和尊重。我们不怕质疑和矛盾，我觉得我们的能力、善良和真诚会被别人发现，所以我们雄峰的很多做法不是纯销售，而是追求人和人之间的一种平等，去让他感知你带来的东西。

　　农财宝典：你们在给猪场做服务的过程中，有没有要求猪场一定要用你们的饲料？在托管过程中，如何解决托管与产品选择之间的矛盾？

　　许锐：其实95%以上的业务我们从来没有去谈到用我们的饲料，如果说有5%的例外，就是有一些对等的协议，那是必需的。我们都不希望被强迫着销售，也不希望被强迫着去接受，真正伙伴之间应该是相互尊重。雄峰不是只卖饲料的企业，我们对别人真正的尊重是要去尊重他们的生活方式和选择。在中国的环境里，你要赢得别人尊重，你一定要先尊重别人，很多时候你尊重别人还得不到尊重，但是你不尊重别人更得不到尊重。把内在的逻辑搞清楚，把我们的行为多站在对方的角度考虑，我觉得这不是强买强卖的关系。

　　农财宝典：猪场管家业务给雄峰企业的业绩带来了多大的提升？给饲料板块的推动力有多大？

　　许锐：我们现在直供规模猪场的量占公司整个销量70%以上，高峰期每个月有4000吨，算得出来，我们基本上是终端猪场的销售，以猪场管家系统为主体。

　　我们刚开始98年一个月只有12吨货，到现在最高峰将近4000吨，从12吨到4000吨虽然走了17年，但对我而言，我很知足了。因为我最大的成就不是卖了多少饲料，而是我帮了很多人，包括自己的员工和他的家庭，上游的原料商，下游的猪场。至少雄峰的存在能证明：我们有很多企业不是急功近利的，很多企业不会迷失自己的本性，会坚守这个社会的商道和人道。这不是虚妄和矫情的语言，而是我们17年来都是这么做的。

　　《农财宝典》-新牧网记者 郭立涛