任正非的转型狠招

　　面对互联网模式的冲击，任正非的转型最彻底也最强悍，没有自乱阵脚的华为，努力跟上时代步伐。很多企业创始人说“自杀重生，他杀淘汰”，但下面的人并不理解。而任正非自己想清楚了，其下面的人干得也很清楚。

　　在所有传统大佬的互联网转型中，最例外的是任正非，在小米等带来的互联网模式冲击之下，转变得最彻底也最强悍。面对互联网，很多大佬是自己想清楚了，下面人不清楚。而任正非，自己想清楚了，下面人干得很清楚。

　　为什么面对互联网冲击的时候，只有华为没有自乱阵脚，而是努力跟上呢？很大程度上源于创始人。任正非曾经说过一句话：“用乌龟精神，追上龙飞船。”面对来自互联网的汹涌浪潮，任正非是如何调教华为这艘超级战舰，如何找到敲醒华为人的那把榔头的呢？

　　战略就是活着

　　任正非相信战略就是活着。他说：“华为最基本的使命就是活下去。”即便已经成为中国IT业老大，任正非也说：“我没有远大的理想，我只想这几年如何活下去。”他甚至提醒员工：超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。

　　面对互联网的冲击，很多创始人都说“自杀重生，他杀淘汰”，但其下面的危机意识并不强。因为大公司往往是管理最为完善的公司，有一套非常严格和完善的管理体系，有很强的流程和控制系统，就像一只笨拙的大象，掉起头来非常吃力。

　　●关键词一：班长的战争

　　军人出身的任正非敏锐地从现代战争的变化中得到了感悟：未来将是班长的战争。过去，火力配置射程较近，信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀，必须坚持金字塔结构的管理。而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群来实现。呼唤炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。

　　因此，2011年华为开始大踏步地从运营商走向企业和消费市场，率先成立了企业BG和消费者BG，将决策权向前线进一步前移。而当发现华为在互联网渠道的不足之后，又进一步推出了“荣耀”品牌，并赋予其独立操盘的权力。荣耀根据中国互联网渠道的特点，因地制宜采取了针对性的打法，这才取得了成功。

　　●关键词二：自我批判

　　任正非说，自我批判是拯救公司最重要的行为。“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定从历史上被抹掉。”这种自我批判精神使任正非在新业务上采取完全放权的策略，让新人做新事。任正非为消费者BG选择了一位敢打敢拼的带头人：余承东。余承东到位，消费者BG也组建了自己的执行管理团队，开始了完全不同于运营商业务的打法。

　　2012年巴塞罗那电信展的时候，华为消费者BG搭建了一座由3500台华为手机组成、高达6米的飞马雕像，引起了现场轰动。

　　此外，余承东在微博上频频与粉丝互动，使劲夸自己产品，经常与苹果产品PK。这也让很多老华为人看不惯，他们跑到任正非那告状。好在任正非一直秉承着“用人不疑”的原则，也知道新业务必须用新办法，每次都是坚定地支持余承东。不过，华为手机业务在拓展中确实遇到了诸多不顺。余承东大刀阔斧砍掉了非智能手机，砍掉了90%以上的机型，大幅度降低对运营商的依赖。据说，余承东甚至在内部说过：“我们不伺候运营商。”这让运营商一度很不爽，曾使得华为终端业务收入直线下降。一时间，华为内部撤换余承东的声音不绝于耳。不过，任正非却坚决支持余承东，将变革进行下去。

　　放空式学习

　　为什么任正非在互联网转型上也能做到狼性执行力？因为虽然都在学小米，但华为学得最到位。

　　●关键词一：放空式学习

　　把自己完全放空再学习，重新修炼。多数人认为特斯拉颠覆式创新会超越宝马，但任正非却认为只要宝马不断改进，宝马也能学习特斯拉。

　　在手机业务上，华为全面学习小米的成功经验。小米有自己的商城，华为也开了自己的Vmall；小米有自己忠实的米粉，华为也经营自己的花粉；小米擅长做爆品，华为也集中精力推出精品手机。产品线上也是亦步亦趋：荣耀3C对红米，荣耀3X对小米3，荣耀畅玩版死嗑红米Note，荣耀6死嗑小米4。面对创新，要“先僵化，后优化，再固化”。任正非认为，只要不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。他对余承东说：“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。”

　　任正非所说的桃树树干，就是华为的共同支撑平台，如服务平台、维修平台、财务平台，而他要求华为的根状体系分不同客户去吸取不同的营养。例如手机，华为过去只有运营商直销这一种商业模式，而现在必须建立自己的电商和实体店销售模式，这些都需要吸收别人的先进经验。这种放空式学习在荣耀身上得到了充分释放。

　　●关键词二：弯道超车

　　可是，光靠放空式学习就能适应新变化而赶超对手吗？任正非不这么认为。他认为，面对互联网大变革，传统企业除了学习经验，更要牢牢掌握住自己的核心竞争力，抓住市场的战略机会点。

　　做智能手机时，华为开始认真研究自己的战略机会点，发现材料科学方面不是自己而是苹果、三星的优势，互联网营销则是小米的优势，好在自己还能学习。华为的优势在哪里？华为人总结：一是拥有自己的芯片设计能力，二是技术整合优势。

　　华为曾研发出K3手机芯片，但应用在手机中并不算成功。几年前手机芯片老大高通董事长雅各布跟任正非在游船上谈生意，任正非让雅各布把价格再降一下，雅各布假装为难地说，再降就要跳船了。勃然大怒的任正非将船门打开，说：那你现在就跳下去吧！此后华为旗下的海思半导体又经过不懈努力，终于研发出了能与高通媲美的麒麟手机芯片，从而彻底摆脱了对高通的依赖。一向跟踪前沿技术的华为整合了过去被苹果垄断的指纹识别技术，率先用在Mate7上面，结果获得大卖。

　　任正非曾说：“当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶。”如今，任正非正是用自己强悍的榔头，重新激活了华为人略显呆滞的头脑，然后启用那些已换过脑的华为老将，抓住了战略机会点。

　　文/金错刀

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