联网力：传统企业互联网化的四幅画像

　　联网力就是链接一切，以及支撑链接后的战略、组织、管理、运营等方面的颠覆和变革，这是传统企业互联网化的原动力。

　　链接，正爆发巨大的威力和商业价值，联网力就是隐藏在链接背后的、传统企业互联网化转型的原动力。

　　如果说，互联网营造了人与人链接，那么移动互联网时代，人类社会的链接阀门被彻底打开，移动无处不在，网络无迹可寻，更为万物植入互联网基因，酝酿更大的动力。以LBS为关键技术，打通线上于线下，为传统行业带来新的增长机遇。移动互联网设备的激增，产生的大数据可以分析用户偏好，实现对需求的精准把握。云计算的日益成熟，提升用户接入互联网获取服务便捷性，同时降低用户对终端设备的配置要求，又会促进移动互联用户的进一步增长。

　　此刻，互联网就像空气包围着我们，人们不会再关注单独某个商品，而会关注自己的需求是否被满足，物联网的未来将是务联网。商家不再只是关注单独某个产品，而是将重点放在用户的某种需求上，围绕这个需求为用户提供便捷有效的服务，以物联网为基础向务联网进化。

　　不得不提微信，不同于同宗的QQ，它完全是为移动互联网而生，是个不折不扣的移动互联利器，相比手机QQ移植于PC版的移动嫁接，微信从诞生起就定位为一款体现链接威力的服务，而且，微信平台上接入和生长出了各种服务。互联网带给我们生活的变化，翻天覆地，特别是商业上的。问题来了，互联网带来的普遍链接，会将未来的企业和组织变成什么样子呢？这就是我们要和传统企业探讨的话题。

　　必备的生态思维

　　不同于工业时代习惯的线性挺进逻辑，互联网公司更加注重生态思维。生态思维的要害是：系统性、演化性、仿生性。不少互联网公司都注意到了生态战略的重要性，例如阿里的商业生态、乐视网的娱乐生态、小米的粉丝生态、腾讯的社交生态等均体现出生态思维。

　　●生态思维的要害

　　生态思维的要害不同于工业时代习惯的线性挺进逻辑（价值链），互联网公司更加注重价值矩阵。系统性是企业发展战略的根本，如何发展，怎么发展，是赚短平快的钱，还是建立百年基业，取决于企业自身的战略眼光。阿里巴巴走到今天，很多步棋都是提早布局，有时几年才会看到成效。比如阿里的余额宝上线之前，支付宝已经完成了中国电商平台能够抗衡银联卡支付的统一模式，同时在更多领域和当当、大众点评等采用通过支付宝渠道进行支付，从国情到民意都已做好了准备，所以在金融领域扩宽一点业务就显得水到渠成。从根本上说是建立了一种网上交易的信任体系，之后在这种第三方机构提供的担保服务上继续发展信任体系带来的红利。

　　如今，中国互联网产业布局被BAT瓜分，三足鼎立，各自凭借优势打造自己的生态体系，其它企业，如小米等公司也在积极培养生态的体系化建设。生态体系不是一蹴而就的，需要远见和敏锐的商业嗅觉，最重要的是不为眼前的小利所动，经得起时间的检验。

　　生态思维的演化性，要求企业建立起来的生态系统能够具备自我演进功能。生态系统是可以自循环的，把包含在内的各个环节进行引流指向，形成一个有序可持续发展自健的体系。但是，太过封闭的圈子和互联网开放分享的时代特性相背离，短期内可能造成知识技术壁垒，赚取高额利润；长期来看，缺乏其他生态系统介入，很可能走向步步自封的死循环，或是丧失洞察时代发展趋势的嗅觉，也就是说，不具备自我更迭的演化性。生态如同达尔文的进化论，具备生命力，顺应一定的法则，由低级走向高级，所以生态体系必须和周边环境保持开放的链接，好像公司一样吸纳足够多的成分来完成自我优化，朝着更高级别的形态演化。正如同生命有诞生、成长，就有死亡一样，生态也会走向衰落，适当的演化能够将这种衰落引向另一种诞生，或许一种形态的消亡就是另一种新维度生态体系的开始。这就是演化。

　　生态思维的仿生性，是未来对智慧网络的更高要求，仿生学原意是在工程上实现并有效地应用生物功能的一门学科，随着物联网向务联网的转化，人的核心作用越来越重要，一切都要围绕人来展开，网络将是人所受物理限制的延伸，这就要求未来的生态具备仿照人的习惯、成长、思考来搭建的智慧生态系统。智能的物件将具备智慧和自我学习的能力，将对人的服务融入生态体系的方方面面，最终和人融为一体。生态的仿生性需要建立在以人为本搭建起的大数据云分析平台，科幻小说中出现的具有自我意识的机器人将不再仅仅存在于阿西莫夫的机器人学三定律逻辑下，而企业的各种生态体系也最终将成为一个个类似地球一样附有生命力的生态系统。

　　系统性是基础和前提，演进性是发展的必要条件，仿生性是最终使命和目的，三者既是生态思维发展的要害，又是一个成熟生态系统所展现出的魅力。

　　●乐视网的娱乐生态

　　“我不是一台电视，而是一套完整的大屏互联网生态系统。”这是乐视电视开机就蹦出来的一行文字，像是自我介绍一般，又像是在和用户交流，更是自我定位的一种宣誓。乐视集团成立于2004年，致力于打造基于视频内容和智能硬件的“平台+内容+终端+应用”垂直整合的完整生态系统，目前涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、智能玩具。它通过视频内容的驱动，以智能终端和应用产品为硬件入口，借助数据化的平台系统，整合基于视频的上下游产业链，围绕用户展开娱乐生态布局。

　　乐视像是一只行驶于传统行业里的另类独船，总是出人意料地带给互联网不一样的声音。乐视网一开始走的是和优酷、土豆一样的视频内容网站模式，但是注重影视片版权的合法性，在当时网络盗版非授权视频“横行”的年代，要想做好这个几乎不会有赚钱的机会，而在随后几年国家对网络视频版权的整治中，足见乐视网的长远眼光。

　　2011年乐视控股集团创立乐视影业，正式进军影视行业，开始跟电影公司正规军抗衡。2013年乐视影业出品/发行9部影片，票房10.5亿元人民币，位列民营电影公司第三位。2014年前三季度，该公司出品或发行的影片有9部，累计票房接近20亿元，占内地票房1/10。

　　在视频网站领域，乐视网用户数稳步提升，稳居国内视频网站第一梯队。艾瑞最新数据显示，在播放时长和用户覆盖两项关键性指标上，乐视网保持稳定的增长。在线媒体月度总浏览时长排名中，乐视网2013年7月~8月均稳居前三甲。

　　正当移动互联网来袭，借助智能手机发力手机端App之际，乐视不满仅作内容提供商。整合硬件产业链后于2013年5月，乐视发布超级电视，再次挺进传统电视领域，凭借其“千万人不满、千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”的互联网理念，打造基于乐视视频内容的互联网智能电视，以内容取胜，其电视软件更新幅度堪比任何一款软件系统。

　　乐视TV副总裁张志伟介绍说，2014年“双11”期间，乐视TV超级电视总销量达6.4万台，其中，“双11”当天乐视TV超级电视在天猫的销量超3.9万台，总销售额突破1.58亿元。这打破了2013年天猫“双11”电视销售额纪录，成为天猫电视销售额第一。此外，超级电视在乐视商城当天销量1.5万台，在京东商城超级电视销量也突破了1万台。据2014年6月北京高华证券调研研究，超级电视月销量在15万台左右，每个型号都位于该品类市场份额第一。

　　乐视电视是典型的互联网思维中通过硬件端口即用户入口，进而进入乐视视频娱乐生态系统，和小米手机的策略如出一辙，而且尤为重要的是拥有一座娱乐帝国的商业属性，为转化、沉淀用户起到了非常好的系统性规划。

　　2015年跨年前后，乐视双重发力，先是于年前推出智能亲子产品，全称为乐小宝故事光机，既可以给孩子讲故事，又可以通过手机客户端和孩子进行语音对讲，同时还提供配套投影功能，499元的超值性价比令业内同类玩具遭到围堵。然后乐视又于年后1月宣布进军手机界，基于自身的生态系统打造中国首个生态手机，决心用完整生态变革手机产业。

　　从超级电视到超级手机，乐视打造自己的生态战略地图，依靠“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，通过“硬件收入+内容收入+广告收入+应用分成”四重收入，走出了一条不同于BAT大佬们的生态道路，通过智能硬件的覆盖和乐迷的广泛参与，加上娱乐行业独一无二的多元打拼模式，把影视体育等多栖娱乐媒体进行上游内容生产和产业链整合，集中于内容平台发布，一个娱乐互联网帝国呼之欲出。

　　●小米的粉丝生态

　　2011年，面对手机红海，雷军带领他的小米军团英勇杀入。三年时间，“为发烧而生”的产品理念大规模渗透，米粉数量急速壮大，小米用实力证明了自己的存在与价值。小米打造的后苹果帝国能否继续野蛮生长？雷布斯又将如何绘制属于小米的宏伟蓝图？

　　小米的营销逻辑概括起来就是互联网理念+类PC手法+米粉的参与。

　　小米用互联网思维卖手机，将互联网理念渗透到手机制造业。通过网络预订将需求及资金前置，有效控制了渠道、库存与成本。随即开展软件+硬件+互联网的商业模式。在销售领域，采用互联网的销售方式：信息发布、预定、购买、配送，一系列标准化流程，其中70%靠核心渠道，30%靠辅助渠道。

　　小米用类PC的手法，推行拆机+测评的营销手段，打造小米文化的同时宣传自己最佳性价比的产品质量。

　　米粉是最重要的驱动力量，通过设计与互动的参与，加强内外连接，增加了产品中的用户价值属性。打造小米文化，推行口号：小米卖的不是手机，而是一种文化、精神。根据公司成立日期，将每年4月9日定为米粉节，回馈广大粉丝，每年都会在这一天及后续几天举办粉丝的盛大狂欢，并进行米粉答谢活动。

　　小米一直在加强小米之家的布局，打造线下渠道，进一步扩大小米手机的客户群和影响力，并继续向二三线城市渗透，构建自己的企业文化。小米定位于中国16~30岁的年轻客户，这一用户群体了解互联网，依托于互联网，网络已经成为日常生活的一部分，对同样依靠网络生存的小米手机非常有共鸣感甚至由喜爱到发狂。小米通过MIUI操作系统界面及其附属的应用商店等软件对用户销售软件、配件、其他硬件甚至纪念品等，小米主题商店是全球有影响的手机主题库之一。同时，小米推崇“为发烧而生”、“做年轻人的第一台电视”等理念，打造时尚、高性价比又供不应求的产品，一方面让米粉继续疯狂，另一方面让年轻人以获得小米产品为优越感，滋生更多的米粉文化泛滥。小米还通过微博、微信和论坛等手段加大和粉丝的互动。

　　小米在微博上做的第一个活动是“我是手机控”，大家来炫耀自己都玩过哪些手机，瞬间就有100万用户参与，而且没有花一分钱。为什么？因为活动的本质满足了人性里炫耀的根本心理。小米做活动无外乎两极分化，要么很大的利益诱惑，要么极大的娱乐化。这也是借鉴了其他一些做得很好的网上活动，比如百度魔图非常成功的产品“跟哪个明星最像”，满足了人的炫耀心理。2012年，小米在新浪微博上做了“社会化网购”第一单。

　　在小米社区“智勇大冲关”活动，共有1800万人次参与，形式是大家比拼谁更了解小米手机的一些参数。在论坛的氛围里大家很注重荣誉和成就感，也很注重炫耀感，极大地增加了用户互动频次和质量。

　　在微信平台，小米做了一个活动叫“大家看直播发布会”来做抢答，形式很简单，但是非常切中要害，两个小时内就有280万的销售量，增加了18万的粉丝。

　　小米在QQ空间上也积极需求合作，QQ空间做了红米的独家发布，但是把发布做成一个互动的活动—开始预约，750万用户预约，90秒的时间10万台就已售罄。与QQ空间的合作，是根据红米手机的定位，开发了在微博用户之外的另一个巨大年轻用户群，QQ空间也向业界证明了自己潜力巨大的营销价值。

　　截至2014年12月底，小米公司最新估值450亿美元，距离2010年年底2.5亿美元的估值，用4年时间增长了180倍，不得不承认其已经创造了手机界继iPhone以来最大的奇迹。2012.2014年间，小米公司收入与净利润的快速增长。

　　小米依托粉丝而生，并发展壮大，进而开展更多迎合消费者，拉动更多粉丝的粉丝生态已经被很多公司所重视并借鉴，比如比肩小米的大象安全套，产品上学小米单品制胜，定位于年轻人，主打口号“大象，年轻安全套第一品牌”，在营销手段上踩着杜蕾斯上位，突出其优势和性价比，这与小米手机在前期总被人有意无意地拿来同iPhone对比形成的效果如出一辙。但是其最根本的道路还是要深度建立用户交流平台，无论是用户体验反馈，还是用户群建立，都需要一个更稳定平台，大象社区继续走着小米社区的路。

　　有了小米的前车之鉴，不管其他企业画起虎来是画皮还是画骨，我们将看到更多企业重蹈粉丝生态之辙，建立自己的粉丝生态。

　　●腾讯的社交生态

　　腾讯在PC端依靠QQ开启了自己的社交生态，随之而来的QQ空间、社区、游戏、商城等一系列商业生态，最早从涉足陌生人领域的网上交友方式，过渡到介于陌生人和熟悉朋友间的通讯录模式，再到微信主打熟人朋友圈，凭借移动互联网发威，迅速占领移动社交领域头把交椅，并再次依靠社交生态开放购物、游戏、广告等商业环节，一套依托社交生态成长起来的发展模式被一再应用并放大。

　　移动互联网时代，虽然QQ依然强劲，但时势造英雄，天下已然是微信的时代，有关于微信社交的成长，前文已经赘述，随着微信6.0的微视频更新，腾讯的社交演进从以QQ为代表的文字社交，到以微信为代表的语音图片社交，逐步迁移到视频社交领域。未来，腾讯的社交神话，是否将由微视频续写？

　　QQ和微信已经不只是一个产品。就像PC曾经作为互联网的入口，智能终端作为移动互联网的入口，QQ和微信已经是整个腾讯生态系统的入口。

　　自1998年诞生后的3年里，QQ的注册用户突破一亿。2000年6月，腾讯将QQ平台从PC扩展到手机，并与深圳联通公司展开合作，在深圳联通公司“移动新生活”服务首批推出10000张STK卡中，嵌入了“移动QQ”服务，标志着QQ可以通过两个端登入，为人与人之间构建强互动关系打下基础。

　　当时腾讯并不像国内的新浪、搜狐、网易等是已经具备规模的互联网公司，可以通过上市获得充足的资本支持。QQ的注册用户不断增长，但如何将这些社交互动变现，成为腾讯面临的主要问题。在后来十余年的发展中，腾讯形成七大事业群，分别进行不同的产品研发与服务，面向的服务对象从个人扩展到企业。腾讯的互联网生态圈已形成，并具有稳定的盈利能力。2014年的财务数据显示，腾讯营收依然保持着高速增长。

　　腾讯成立时，正是中国互联网泡沫

　　高涨的时期，互联网如何盈利一直备受煎熬。腾讯发布QQ也是想借助互联网浪潮做一款在线聊天软件，然而随着使用人群的增多，通过了解客户的习惯、爱好，腾讯逐渐向用户提供包含媒体、图书、休闲娱乐等多种内容服务，提供更好的用户体验，腾讯逐渐走向更多元的发展方向，并且各个事业群相互依托于QQ社交群体，枝繁叶茂的同时牢牢把控好社交这一立足之根本。依靠QQ和后来的微信将用户连接起来，并在连接的基础上开展社交服务，依托社交开展商业运营，最终建立起一套成熟稳定的社交生态。

　　腾讯为移动互联网量身打造的微信，作为其生态系统的一部分和重要的移动平台，在O2O方面具有更大潜力，通过LBS及其商务、社交属性，可以从社交转向基于位置的商业服务，支撑腾讯从线上向线下市场的穿越，将更多用户网入立体生态圈。

　　正在液态化的组织

　　●需求的回归

　　在规模化、标准化大行其道的工业时代，老福特的汽车流水线是卓越的生产者，极大地提高生产效能的同时，也降低了生产成本。福特汽车代表了工业时代的一个巅峰，遵循科学管理的理念，力求把每一个生产流程做到极致，把可量化的内容量化，树立理性权威，建立等级严密的“层级式”组织系统。

　　成为管理学反面教材的“18层的大象”，讲的是蓝色巨人IBM，由于身躯过于庞大，管理层级曾经最多高达18层，也就是说IBM高层的一个指令，要通过18层级传递才能到最底层的执行人员，流程繁复，造成沟通成本的一再放大，使得信息在流转中造成了无法避免的失真。

　　1945年，第一部电子计算机投入使用；1989年，互联网出现，一个全新的网络经济从此迅猛发展；2007年第一部苹果手机正式上线，伴随着信息技术的高速发展，一个全新的互联时代滚滚而来。

　　这个时代为企业的组织结构带来了两个方向的冲击：一是随着网络的发展，消费者真实的、多样化的、被工业时代淹没的需求被唤醒，消费者需要更多真正贴合自身的产品，来满足人类本就多样、个性化的需求，这是消费者需求释放引起的外部变革；二是经过多年层次结构的演进，这种大型的、固化的组织结构的弊病渐渐浮出水面：企业内部信息层层上传，然后再层层下达，这样的决策和资源配置速度远远无法赶上用户需求变化的速度。再加上层层传递的“信息损耗”所导致的决策失误和命令失真，以及层级之间博弈的问题，使一个层级式组织的生产效能开始落后于同时代的用户个性化、碎片化和快速变化的需求，这是企业内部的结构设计为变革带来的阻碍。这种统治了企业管理200多年的层级式的、固态的组织在互联网时代陷入了“内忧外患”的局面。

　　“层级”组织中的“一线”员工往往只是上级命令的工具和手段，员工的自主性也受到极大的约束。那些最能感知用户温度的一线员工，在组织中是最没有自主权的，结果“唯命是从”“唯指标而动”成了员工行为的最佳选择。因此，打破层级结构对组织行为和员工行为的束缚，打破“组织僵化”，进行组织结构上的颠覆，将是互联网时代组织变革的又一挑战。

　　面对这场技术变革，企业层级式组织结构面对内外的双重压力，人类社会需要一种新型的企业组织结构来应对技术变革引发的浪潮。

　　●灵活的变革

　　互联时代给我们带来的不仅仅是信息技术的普及，更多的是一种无边界、发散灵活的思维方式。这种思维方式催生了一批新生态的企业，“罗辑思维”就是以这种思想为基础建立的新型企业。

　　罗辑思维是一档国产知识性脱口秀类栏目，属于自媒体新秀，其包括微信语音、视频、线下读书会等具体互动形式，主要服务于有“读书求知”需求群体，并致力于打造互联网知识型社群。截至2014年年底已有345万订阅用户、66000名付费会员，是微信生态中最大的一家电商。支撑这个巨大社群的内部员工共40人，其中技术团队10人，其余为内容运营和商品团队。这个团队在成立之初就有着与传统企业风格迥异的管理方式：第一，没有上班起止时间，没有打卡机；第二，除了创始人外，没有层级；第三，除了财务部外，没有部门；第四，除了技术人员外，没有年终奖。这个结构“松散”、管理“懈怠”的组织结构却保持着相当的活力和创造力，保持每天上线一个新活动的频率。

　　罗辑思维的CEO“脱不花妹妹”认为刷卡机是管理者的耻辱，因为依赖刷卡机，就意味着公司没有能力管住员工的注意力和情绪，只能管住他的肉身。所以，企业内部从来不管理员工的工作时间，全靠自我管理。办公室也没有固定座位，每个人都可以根据自己的喜好和项目的需要，随时换座位，包括创始人在内，任何人都没有独立办公室和特殊办公设备。

　　此外，对于组织内部的协作性，罗辑思维在内部大张旗鼓地印发“节操币”：每个员工每个月可以获得节操币，可折合成人民币在周边的咖啡厅和饭馆消费。但节操币不可以自己使用，必须公开赠送给小伙伴并公开说明具体原因。这个节操币的交易情况反映了每个人与他人协作的水平，也成了去中心化的管理和激励工具。

　　其内部的组织，除了技术团队和财务之外，全部是纵向编队的战斗小组。小组的业绩按销售数字与上新数量进行排名、分红，但是不做KPI的考核。员工的主要收入来自商品分红，只要个人愿意、有小组愿意，财务与技术也可以进入项目组。

　　罗缉思维的创始人罗振宇本人也一直宣扬一种在互联网时代的新生方式

　　“U盘化生存”，主要思想就是：自带信息，不装系统，随时插拔，自由协作。讲的是互联网发展引发社会结构变迁之后，人和人的协作变得更加自由，衡量一个节点价值的方式，出现了非常重要的变化。这种变化对个人来说是一种自由协作的状态，而对于组织而言，就是一种打破固态的组织结构状态，进化为一种新生的、灵活的组织形态。

　　传统的“层级式”企业组织结构是一种固态的结构，它是由企业选择并汇合一定的人选，合理搭配其本身具备的技能和专业知识，通过授权与分工让团队成员建立工作能力的信任，彼此配合，以团队的形式达到企业的目标。团队成员之间有明确界定，有严格的内部等级制度。这种组织结构在应对客户偏好稳定、业务内容单一、不需要跨界合作的市场环境中表现良好。但这种组织结构的特征与固态的物体特征一致，在受特殊力量改变之前，形态上能做出的改变很小，与之相应的是，这种固态组织能应对的需求也很少，能做出的反应很慢，面对复杂情况时能应对的能力也相对较差。

　　互联网的到来让整个社会处在一个全面信息开放的形态之下：人们获取信息的范围和途径更为宽广与便捷使个体能力变强，用户多样化、个性化需求被全面释放，动态竞争与跨界整合更为加速分裂。这些变化将现代企业带入了一种错综复杂的环境中：意外情况迭出，项目要求跨度大、项目之间无可比性。固态组织代表稳定，新的环境却变幻多端，两者间的冲突不仅是互联网经济对传统企业的挑战，也使那些固有的、固态的组织结构在应对时显得十分僵硬，固态的结构无法为组织带来更多的活力与创新点，也无法满足用户真实的需求。

　　●液态的组织

　　与原本固化的环境不一样的是，互联网环境下的市场环境是柔性的、动态的，宝洁公司CEO罗伯特.麦克唐纳（Robert McDonald）借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：“这是一个VUCA的世界。”VUCA是volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）与ambiguity（模糊性）的缩写，源于军事用语并在20世纪90年代开始被普遍使用。在这种新型的环境中需要组织具备三个无界限：一是观念无界限，每个人都可以发表自己的观点，随时头脑风暴激发群体智慧；二是分工无界限，团队协同工作，作为一个团队整体，其他人的事情也是自己的事情，互帮互助；三是组织内部无森严层级界限体系，无固定职责。形成三种无界限的组织是一种更能在柔性环境中适应的“液态组织”。

　　在瞬息万变的商业环境中，液态组织越来越常见，旧的权力正在消解，一种新的权力体系正在壮大。旧的权力体系中的权力就像货币与资本，被掌握在少数人手中，源自于企业和个人对某种东西的独家拥有、知晓或掌控的资源；新体系中的权力类似电流，由多种力量汇聚而成，鼓励开放，鼓励参与，形成液态的组织。

　　这种组织类似于美国军队中的海豹突击队，公司具备单独的版块且跨领域、高度自治，企业组织结构舍弃层级，呈现出液态的性状。组织结构根据用户的需求建立并适时做出变化调整，足够灵活与快速，像液体会随着容器不同而改变形状一样，液态组织会随着柔性的需求进行调整。液态组织在自身结构中呈现组织结构的高度液化，以及对外部市场的高度渗透性，最终能达到对用户的需求有极强的适应性这一终极目标，液态组织的三个特性也随之显现出来。

　　第一是内部组织结构的液化。这就是内部的组织结构的变化，不再是固定的层级式结构，没有巨大的等级差异，整个组织随着外部环境的变化与需求，可迅速变化成最优的状态。这样的组织结构中，每一个人都是一个节点，原始的领导不再手握命运权杖、高高在上，而变成随时可能给你朋友圈点赞的使者。

　　事实上，互联网没有使权力消失，而是原来集中的权力摊在一个平面上；互联网也没有改变传统企业的目标，而是个体链接的能力发生改变。层级式的组织中，领导始终是员工的裁判，每个个体对自己的上级负责，整个组织中完全为组织负责的只有金字塔顶端的管理者；液态组织与之不同，其中的每个个体都对组织的最终目标负责，为用户的需求负责。

　　海尔公司的“小微”就鼓励员工自己去发现项目，完成项目：员工个体自创意、自发起、自组织，并且可以把企业内的一些创业项目拿到企业外部去做，变成具备自主运营权的小微企业。这样的小微企业不仅可以利用海尔平台上的资源，也可将社会资源引进到海尔的创业平台上，小微成员可以是海尔的在册员工，也可以是在线员工，没有传统企业的边界。

　　海尔公司的“小微”的业绩没有KPI，不是由上级进行考核和分配，而是由是用户说了算，由用户来评价。用户的评价通过线上平台和线下体验店得以实时反馈，“小微”直接面对用户，同时又是连接企业内部各种资源平台的重要节点，拥有决策权、用人权和分配权，打破了原来上下级关系与部门间的边界。

　　第二是对外部的渗透性。市场的竞争环境与竞争对手的变化风雨起伏，新的机会交错丛生，稍不留意就会失之交臂。企业筑起的不再是封闭的公司围墙，而应该允许多元价值在公司平台上进行汇聚，并最终折合成更强大的爆发力。液态组织的人员可以来自任何行业，可以跨越地理界线和种族差别，围绕一个产品形成越域的超级头脑风暴，集结多行业众参与社会性撒网，形成开放共享的生态组织，完成对产品中用户的价值增值。

　　第三是适应用户的柔性需求。液态组织不是简单的扁平化和模块化，而是顺应用户的真实需求，用户的需求就像是一个柔性的容器，需要液态组织不断地贴合。互联网环境中的生产者和消费者之间的界限不再明显，而是相互影响、相互渗透的，传统意义上的消费者演进成为用户。用户自身多样化的需求被激发，现在的人比以往更加渴望能亲自创造和重塑生活的各个方面，这都是一个开源结构、液态组织能为这个时代的用户所提供的。用户和企业之间的距离可以无限接近，无缝隙实时连接。

　　法国电信公司Free建立了用户社区“Free nautes”，用户可自行创建与其产品有关的网站。小米公司也通过小米论坛和MIUI论坛实现了线上同用户实时的零距离接触，用户的反馈意见能够得到及时响应，高级的米粉还可以直接参与到手机的设计中来。纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）在其著作《反脆弱》中引述尼采的名言：杀不死我的，使我更强大。其表达的就是组织或个体在压力、混乱、波动的环境中，反脆弱的能力能使其不只受益于混沌，避免其中的损失甚至还能因此而获利。所以适时出现的压力与危机，才能维持生存与繁荣，而在这个互联网带来的动态的、柔性的市场环境中，具有高度层级化管理结构的企业与机构将失去其竞争优势，液态组织却拥有极强的适应能力，可以更加快速灵活地对变化做出反应，也降低了被突发情况打得措手不及的风险。

　　更加智慧的运营

　　组织的运营走过了“模拟数字化”、“数字联网化”、“智慧运营”等三个阶段，智慧运营的核心是大数据运营，所有的组织都会是数据型组织，所有的业务都会是数据业务，所有的运营都会是智慧运营。

　　●小米抢购的背后

　　2015年伊始，小米推出了被雷军给予厚望的小米Note，如同之前的小米、红米产品系列，这款大屏手机预订量依然火爆。从2010年成立迄今，小米估值基本以每年4倍的速度复合增长。即使其2013年估值体量已达100亿美元，也未能阻挡其2014年估值增长4.5倍、达到450亿美元。小米在短时间内能异军突起，与其背后蕴藏着的智慧运营有着不可分割的关系。

　　在每周二中午12点，小米官方网站会根据仓储中心反馈的数据库存信息提供一批产品给消费者购买，具体型号和数量提前在论坛发布。在此之前，有购买意愿的消费者都需要提前填写信息、进行预约，才能在当天进行抢购。收集的预约数字是重要的生产计划制定指标，但并不是唯一，小米还会基于当周销售额、百度指数、论坛帖子数量等一大批数据进行分析，计算出3个月之后的产量和开放购买的数量，并制作出相应的生产计划表。之后就是根据计划表进行零部件的采购，如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头等，共计采购600多种元器件，最后再由英华达和富士康代工生产。

　　在产品研发和设计上，小米也有自己绝活，小米将价值链延伸到用户群体中，通过小米社区、微博、微信、QQ空间等线上渠道与粉丝进行充分连接，让他们直接与工程师直接沟通，并“参与研发”和反馈意见，工程师需要迅速听取用户的意见反馈并做出改变，这甚至成了小米考核相关人员的关键指标。

　　小米采取的这种轻资产、大数据分析的运营模式一方面减少了小米的库存支出，节约了资源；另一方面更贴近用户需求。

　　●运营之旅

　　运营是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素转换有形产品或无形服务的过程，或指一系列的输入按照特定的要求转化为一定输出的过程，即为“投入—转换—产出”这样的一个运作过程。运营过程提供将资源转换成产品或服务的功能。运营活动包括3个要素：投入、转换、产出，即运营活动是指输入一定的资源，经历一系列多种形式的转化，实现价值增值、最后以某种形式的输出（有形或无形服务）提供给社会的过程。

　　无论是制造业还是服务业，其运营系统都是由输入、转换、产出、管理、供应商和用户6个部分组成。运营是基于流程的，包括需求预测、生产能力规划、生产运作计划、供应链管理等方面。它的威力在于运营方式的创新，以提高企业的生产效率。

　　早期企业的运营数据都来源于手工记录，随着生产标准化和科学技术的进步，人们开始运用计算机技术来解决运营问题，从根据主生产计划、产品的物料清单和库存数据计算出相关物料需求准确时间与数量的物资需求计划系统，到把各种物料流、信息流、资金流集成为一个一体化的制造资源计划系统，再到将客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起的企业资源计划系统，组织的运营走过了从模拟数字化到数据联网化的蜕变。运营方式先进的企业可以根据实时数据的要求，实现联网的业务协同。

　　进入互联网时代，越来越多的商业行为正在数字化，现在互联网每秒钟产生的数据量，比20年前整个互联网储存的数据还多。随着全新的信息源与低价设备，我们将被这一切带入一个新纪元，一个海量数据在商业世界无孔不入的时代。手机、网上购物、社交网络、电子通讯设备、卫星定位系统，以及在这些设备上做最普通的操作时附带生成的井喷般的数据量。每个人都是一个随时随地的数字生成器。

　　然而，这些生成的闲置数据大都是非结构化的，在没有整理之前根本无法使用。海量的大数据信息看似零散，但背后隐藏着必然的行为逻辑。碎片信息经过数据收集、数据挖掘和分析纬度等技术串联起来，更好地实现了价值数据输出，让企业运营变得更智能、更快捷、更高效。汇集的大数据分析可获悉产品在各区域、各时间段、各消费群的库存和预售情况，进而判断市场趋势，有的放矢地刺激用户需求，并依此按需配产并优化产品，实现从产品开发、生产、销售到物流等的整个链条的智能化和快速反应。智慧运营的核心就是大数据运营，未来所有的组织都将是数据型组织，所有的业务都会是数据业务，所有的运营都是智慧运营。

　　大数据时代的脚步越来越快，融合社交、搜索、地图等和用户流量相关的各类数据，这些基于社交圈的用户原始需求数据，具备消费需求的前瞻性和直接性，是最能有效获知目标客户消费需求并形成高渗透率的价值数据，对这些数据进行有效过滤和有机组织将成为企业运营的基石。出身于互联网行业的电商已先知先觉，意识到对数据收集和分析能力的强弱将可能决定自身的核心竞争力，大数据运营能力就是企业的生命力。

　　原来，实体书店的经营者也可以追踪图书销路，确定哪些书卖得好，都卖到了哪里。如果他们制定了客户忠诚营销的策略，还可以将某些图书的销售与消费者个人连接起来，但仅此而已。一旦客户的购物行为移至互联网上，经营者对客户的了解会相当惊人，不仅能追踪客户买了什么产品，还知道他们查看了其他哪些产品，如何浏览网站，在多大程度上被促销活动、其他客户对产品的评论与页面布局所影响。同时，经营者也可以利用互联网中的数据交叉对比个体消费者之间与群体消费者之间的相似性等。传统实体零售商是没法轻而易举获得这些信息的，它们的销售行为既孤立又盲目。所以，先天带有互联网与数据基因的亚马逊把传统书店踢出局一点也不意外。

　　在国内，阿里巴巴打造的线上淘宝数据魔方，其可以通过对热销品牌及产品、淘宝热词、消费流量来源等进行数据资源池的构建，形成消费行为总结数据库。同时，2013年阿里巴巴以5.86亿美元购入新浪微博18%的股份，并宣布展开全面战略合作。阿里巴巴和新浪微博的联姻，本质是两大企业用户数据的对接，两家企业各自拥有品牌优势，发展自己的用户，各自拥有企业品牌壁垒以确保竞争优势，在用户价值上打造无形的联合数据库，基于链接缩短企业间的距离，形成一个价值池，把电商用户的弱联系性和微博用户的强社交性进行有效整合。当巨量的用户需求被抽样化捕捉并反映在生产、供应链、库存、物流等环节时，阿里巴巴就能够牢牢把握整个商业社会律动的脉搏。

　　与此同时，阿里巴巴推出了开放的电商云工作平台“聚石塔”。“聚石塔”汇聚了整个阿里巴巴各方资源优势，将各种纷繁的数据和应用集结在一起，为天猫、淘宝平台上的电商及电商服务商提供IT基础设施和数据云服务，通过资源共享与数据互通来创造商业价值。以云计算为“塔基”，商家所有ERP、CRM等系统将集约化统一于云端，打破了系统间的信息孤岛，从而获得安全稳定、弹性升级、数据推送、数据集成等云端服务，确保了消费者最终获得的服务质量。而通过汇集消费者购买行为等数据的分析，比如点击量、固定频率、偏好商品、跨店铺点击、订单流转量甚至旺旺聊天信息的收集和分析，为在线商户提供数据分析引导服务。另外，阿里巴巴与国家气象局合作，通过分析气象局几十年的气象数据而预测长期的天气状况，由此指导服装、电器等行业的产品的生产以及设计，将海量数据转变为直接的运营能力。大数据的作用在此充分体现。

　　国内另一家从自营起步的电商京东，一直坚持着“客户体验至上”的运营战略，并且重视通过技术手段和数字化方式来实现，将7年时间打造了庞大的自有物流仓储网络作为很大的资本与阿里对抗。作为中国最早投入物流建设的电商企业，截至2014年第三季度，京东有118个大型仓库，占地面积230万平方米，2000多个配送站，1000多个自提点，覆盖1855个县区，合作伙伴6000家，员工数量超过60000人。其物流系统能够分析物流人员、仓库以及用户之间的地理关系，为物流人员提供最优配送路径，提高配送速度。2013年京东上线了其物流服务的官方网站，向第三方商家及合作伙伴提供全方位的京东物流服务，将其物流体系的优势渗透给合作伙伴，进一步提升卖家和消费者的体验，推动三方共赢。物流体系建设使得京东实现了极速达、夜间配、211限时达等一系列特色服务，赢得消费者的认可。

　　除此之外，通过对十几年的销售数据，再结合季节的变化、人均销售、促销因素，京东可以模拟产品未来的销售走势，提前做出滞销、降价、退货等处理，实现销售预判。京东目前能做到通过28天预测值，预测每一个库存产品未来量并驱动区域配送中心与前端物流中心的调拨和补货，保证商品量和限购率。同时，京东会及时将补货建议、库存建议发给供应商，告诉供应商在哪个结点应该降价，并参与商品未来周期的分析。在选品方面，商品未来的采购量是根据大数据下的友商商品数据、京东商品数据、行业报告数据，并基于大数据预测出消费者的趋势和采购量。行业报告、行业分析、用户模型和价值来预测的，并在未来某个时间点上，按照一些商品在整个过程中的定位，来做选品的工作。定价的过程考虑最大利润化，限货和库存周转过程，以及库存和处理滞销过程。

　　●智慧运营

　　越来越多的企业意识到，大数据蕴含着巨大的能量，不仅能够提升企业运营的效率，随着企业各价值链之间越来越紧密互动，各个环节充满着大量不确定性，利用大数据能够将企业的各个环节与环境变数、上下游变数等做实时综合分析，提前预估，得出该企业运营最优化模型，将整个生态链整合得更为和谐，实现效率的最大化，同时提升企业在行业的领先地位。

　　现在制造业已经成为全球性的产

　　业，各企业为节约成本，在不同地区进行资源分配已是制造业运作的常态，随着整合的范围不断扩大、整合的领域不断延伸，企业进行跨国设计、采购、组装、制造、营销和服务远比过去要零碎和复杂。在这样的背景下，要想进一步提升生产效率、提升竞争力，需要善于利用大数据来提升价值链的效率。

　　通用电气（以下简称GE）在美国纽约州斯克内克塔迪市有一家氯化镍电池工厂，生产的电池上都标有序列号和条形码，方便工厂内1万多个连接高速内部网络的各种传感器进行识别。这些传感器有的用来检测电池制造核心的温度，有的用来检测制造一块电池所耗费的能源，还有的用来检测生产车间的气压。通过传感器产生的数据，抽检的电池如某一环节出现了问题，就可以通过跟踪数据发现问题的根源，并及时解决。传感器和机器之间也有数据交换，当某一传感器发现流水线移动缓慢时，就会“告知”机器，让它们传输的速度慢一点。

　　在流水生产线外，管理人员手拿iPad通过访问工厂的网络获取这些传感器发来的数据，监督生产过程。管理人员访问服务器就可知道电池组件的耗能情况或者一天的产能。另外，由于电池生产受气压、湿度的影响非常大，GE还准备将天气数据信息加入到工厂的系统中，通过这些大数据分析有利于管理人员采取相应的对策，保证电池生产的质量和数量。

　　大数据与互联网的发展相辅相成，互联网的迅猛发展与普遍接入，大量数据的获取、聚集、存储、传输、处理、分析等变得越来越便捷。另外，大数据的发展为互联网的发展提供了更多支撑、服务与应用。现在移动互联网新技术、新应用、新发展模式的推陈出新，更使互联网变得越来越“无所不在”，由此而产生的数据越来越多、越来越大。

　　智慧运营的目标不是数据库，而是利用数据平台，拉近与消费者的关系和实时互动，实质是能够帮助更精准洞察客户，围绕客户需求高效地研发、生产、制造出客户需求的服务与产品，解决大规模生产与客户个性需求的矛盾。各个行业的商业领袖都看到了运营大数据的优势。随着收集数据能力强大、成本下降与数据平台更加易于使用，这一变革也将水到渠成。

　　●越来越泛化的管理

　　工业化时代，管理是一项单独的职业，所以才有职业经理人一词。现在，管理无处不在，人人都是管理者，管理作为一项职能已经被泛化了。管理无边界如海尔的独立经营体，管理外部化如小米的用户投票机制，管理游戏化如众筹、创业咖啡馆的出现，管理呈现出了新的形态。

　　●职业经理人的变迁

　　移动互联时代的商业环境下，用户和企业之间的距离无限接近，企业竞争将是用户选择权的竞争。企业与用户间的交互更紧密，跨界融合、平台战略、生态圈竞争已经成为商业环境变迁的主流趋势。这种环境下，个体能力增强，员工和企业之间的依赖关系开始弱化。从前，企业管理者的职责需要覆盖生产运作到销售一系列完整价值生产过程。这种自上而下类似中央集权式的管理方式在战略制定方面具有较大优势，但由于反馈机制的薄弱，一旦战略制定出现偏差，止损的成本非常高。加强内部管理效率，从用户管理中获得新收益成为管理的新趋势。

　　从乔布斯带领苹果达到巅峰之后，新兴的企业创始人更愿意称自己为产品经理，突出企业业务层面的职能。在趋于扁平的组织架构下，管理趋于泛化，激发了个体管理技能的提升，组织内的官僚成本大幅降低。小米公司创新的商业模式对手机制造业的颠覆的背后，体现了管理的进化。小米仅用了一年时间完成了从100亿到450亿美元估值，成为“全球价值最高的未上市技术公司”。现实的小米公司，人数也从创立阶段的十几人，迅猛增加到约数千人的规模。高速成长的过程，要战胜的敌人恐怕是快速膨胀中的自己。小米是如何在这么短的时间里管理规模急速增大的团队的？用事情驱动人去做，当下一个人能扛得住，就不招人，很多时候是招了人之后结果这些人没有事情干，就需要去管理。对于小米的高层来说，带100个人、1000个人、5000个人直接面对的可能就是几个人。在这种方式下，突出的是人的自治，个人目标与企业目标的相一致，以及个人管理能力的要求与个人业务能力的匹配成为企业内部管理的关键因素。

　　●管理外部化

　　在当前的商业环境下，用户与企业之间的距离无限接近，用户甚至成为企业价值创造的重要参与者。这时管理者更侧重对平台建立、资源整合以及引导创新。市场对企业的反应速度要求非常高，企业的管理不得不从企业内部扩展到外部。

　　平台战略的大势到来，淘宝将零散的产品或服务供应商和个体的用户链接起来。平台的运营者并不会干预买卖双方的交易过程，但会根据双方交易的行为对平台资源进行协调，以便双方更快捷的达成交易。淘宝提供旺旺、支付宝等工具，简化交易步骤，创立点评机制衡量买卖双方信誉度都有效地提升了平台的便捷度。对于淘宝，管理更像是规则设定者、工具提供者。

　　针对不同领域的服务平台涌现出来，针对法律咨询行业的法斗士，家政服务业的阿姨帮，以及我们几乎每天都在使用的滴滴打车、快的打车。它们共同的特点都是把供求双方的零散信息链接起来，对于平台的管理者，平台上活动的人群都是它的用户，平台管理者并不能要求用户做什么、不能做什么，而是做到“我能为你带来什么”，在这个原则下，平台管理者进行平台维护、制造场景、激发双向互动，使用户动态运转起来，然后再根据新用户新的动向来对平台进行新一轮的开发和完善。

　　新的商业环境使用户和商家之间的信息趋于透明，商家不是简单的生产产品或提供服务，然后等着用户来购买。而是营造一个生态环境来捕捉用户的需求，这种需求中有些是商家当前已经能够满足的，但最重要的是这种动态环境下，用户产生的新需求会被商家及时捕捉到，随后迅速做出反馈。管理外部化并不是如何管理用户，而是如何整合资源建立互动机制，这就像是为用户铺路，你不能限制或者压制用户，而是强调灵活性，看似没有管理，但却在设定的机制下可以看到用户活动的趋势，是管理趋于泛化的一个重要体现。

　　小米的MIUI平台是用户深度参与的典范。从MIUI上的团队组成上不难看出，用户已经成为整个价值共创的主体，而小米自己的人员虽然人数比例低，但充分发挥者组织和引导的作用。MIUI的设计是多层次的，官方的100多位工程师作为核心团队，1000名专业水准极强的内测组，以及10万个对产品功能改进热衷的发烧友型用户，最外层是超过千万的MIUI稳定用户群。MIUI建立“橙色星期五”模式，将平台上针对系统的改进建议都组织并呈现到用户面前，在每周五发布新一版MIUI，随后由用户提交体验报告，根据用户对新功能的投票产生上一周做得最好的项目。通过这种方式，用户获得了极大的参与感，员工则获得了荣誉感。论坛上的10万个发烧友型用户就像是小米的外援开发团队，核心团队成员与他们“做朋友”，寻找热点，激发互动，逐渐形成了自己特有的快速响应机制。这就形成了一支蕴含着巨大创新潜力的智囊库。

　　企业如何从用户身上持续获得收益大概是目前管理者面临的最大挑战。无论新兴的互联网企业还是具有互联网思维的传统企业，都关注变现的问题。用户已经成为企业商业活动的主体，但企业对用户的约束力是非常低的，用户只在意对自己有用的服务，而企业需要并保持响应速度来增强用户忠诚度。在这个移动互联的商业环境下，用户的需求是显性的，易于捕捉，但是对于所有的商家来讲都是显性的，在某些行业可能因为竞争壁垒过低，让蓝海市场迅速转为红海市场。这种竞争形势之下，企业如何保持优势？唯有与用户紧密联系，联手用户创新。

　　●管理游戏化

　　管理是组织对所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。目标的实现，需要有效的激励组织成员。企业的目标是获得收益，如何保持员工的能动性一直都是企业管理的最关注的问题之一。时至今日，“胡萝卜加大棒”的方式依然被大部分企业采用。根据绩效评估，员工既可以获得奖金、升职的鼓励，同时也面对惩罚的威胁。但在实际的管理过程中，经常发生这样的情况，即使提供了丰厚的薪资和奖金激励，依然不能有效地挽留住员工；而惩罚的威胁又会令员工产生负面压力而抑制工作热情。

　　在传统的商业环境下，人离开企业后找到新的工作机会比较困难，但互联网的出现为个人带来了丰富的机遇，使人更加独立，也具有了更大的选择空间，可以不受限于企业的压力而委屈自己。如今，虽然报酬是否丰厚依然是就业的重要考虑因素，但已不是员工唯一关注的问题。年轻一代是在社交环境下成长起来的一代，他们在虚拟空间游戏中表现出极大的活跃度和积极性，这种心态会延伸至工作上，个性的差异在职场上越发显性，这为人员管理增大了难度，人不好管、人才流失已经成为企业最头疼的问题。对于个性的一代，工作的过程是否有趣，能否带来成就感成为吸引人才的重要因素。为了提升工作对员工的吸引力，一些企业主开始寻找方法。

　　游戏的引人入胜和巧妙设计，让用户沉迷其中。玩家在游戏过程中通常得不到真金白银的奖励，但依然被深深地吸引其中。那么，是否能将游戏的特质提取出来应用于管理，近年已有一些企业进行大胆尝试。盛大网络对公司的OA系统改造，让员工可以随时查询并管理自己的经验值。公司将员工平时的表现、业绩以经验值的方式记录，员工像一个游戏玩家一样，通过“练级”提升经验值，从而达到升职、加薪等目的。这种管理方式颇受新兴的互联网创业公司青睐。

　　游戏化的管理思维来源于文化创意行业，比如游戏公司、设计公司等，这类行业的员工本身普遍具有突出的个性，管理方式和传统企业区别很大。创意工作依靠个人能力，不像生产或制造行业可以进行流程化管理。设计工作需要不断激发个体的创造力，同时面对来自用户的压力，企业会提供适合自己员工的独特工作环境以及灵活的管理方式，来保持员工的工作斗志，有效的管理会直接影响创意产业的生产力。

　　传统的KPI考核管理方式，指标量化、易于管理，但症结在于忽略了过程中的经验积累。索尼公司前常务董事天外伺朗在《绩效主义毁了索尼》一文中分析了企业过分关注绩效而使曾经的“激情集团”消失。文中提到从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动，是一种想通过自己的努力开发出产品的冲动。与此相反的是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。“外部的动机”让组织失去了挑战精神，也磨灭了团队精神。游戏化管理正是注重了对过程的管理和经验积累，而保持组织的内在能动性。

　　用户深度参与企业价值创造已经是社会化商业环境下的必然趋势，传统企业的纷纷触网目的是拉近用户之间的距离以便捕捉用户的动态需求。管理由企业内部延展至企业的外部，又进一步延伸至用户中，趋于泛化的管理核心是搭建一个机制，使整个价值创造过程的灵活性提升，创新能力从企业内部和外部涌现出来。游戏化的管理方式可以激发员工的工作热情，也可融入企业、合作伙伴、用户间。

　　众筹平台本身具有很强的创意性，平台制定项目发起的规则，发起者来自各种行业，多样化而新鲜的产品或项目会吸引用户的眼球。用户以团购或预购的形式能够获得高于产品本身价格的更多优惠。互联网与出版行业擦出火花，承载着草根的出版梦想，众筹出版模式迅速走热，大有重塑出版业的趋势。图书作者可以在出版前期获得资金支持，降低出版风险。读者参与众筹项目可以获得大于书本身的增值服务，同时还有机会在书面世前与作者沟通。出版社如今已将众筹作为新书推广的重要手段。众筹的方式对于出版、作者、读者三方带来不同方面好处，而对于参与者增加了趣味性和积极性。每个参与者看着众筹项目筹款额度的攀升都会是一种心跳的感觉。所以，现在有一批用户把参与众筹项目当成像游戏，或者网购一样的兴趣活动。

　　社会化商业环境的形成，把产业链上下的供应商、企业、用户连成一片。而用户相互凝聚形成的力量越发强大。传统企业“自转”般的管理模式已转变为围绕用户的“公转”。随着用户需求的动态变化，管理的泛化趋势明显。管理从独立的岗位向员工的能力转变，管理的范围从深度向广度扩散，管理的边界从企业内部向外部扩展。管理的目标已不单是注重结果导向，而要同时兼顾经验积累、新机遇捕捉和响应。

　　文/杨学成