我的人才为什么总是“心猿意马”？

　　公司核心员工对于自己的工作“心猿意马”，是很多中小企业老板面临的难题之一。尤其是对于创业期的企业，工资水平相对较低，有能力的员工大多只是以此为一个跳板，然后跳槽到大公司做一个普通的“螺丝钉”。显然这是一个现实的人力管理难题。

　　2008年开始，我就开始从事民间智库的经营活动，目前公司拥有70人，年收入规模在4000~5000万元，公司的主要产品就是为各地区政府及相关产业规划部门提供产业规划咨询服务，公司最主要的资本就是人力资本。因此，我一直很重视人才的管理，各个方面给予的投入也是最大的，我们的薪酬福利水平在行业内来说，稳居前列。但我的核心人才们一直“心猿意马”，他们总是这山望着那山高，这一点让我一直头疼。

　　尤其那些项目能力比较突出的项目经理们，在项目的关键节点处，时不时向我提出离职申请。因此，我就会花很多时间去安抚他们，最终，我总是通过加薪又把他们留下来，但过一段时间，他们之中又有些人会提出一些其他的理由来申请离职，例如，目前的职业不能满足我将来的个人发展规划、个人身体原因、个人家庭原因等等。因为公司目前处于关键时刻，我打算在中小企业版上市，目前非常需要这些关键人才支撑公司核心业务发展。

　　为此，我也与这些能力突出的项目经理们做过深入沟通，希望他们能够把离职的真实原因说出来，但总是没有什么收获。有一次，吃午饭，我去得比较晚，正好听见坐在我旁边的两位员工在谈论，公司某某项目经理又去面试了，但因那边给的薪酬太低，所以就没有去。

　　现在，我很苦恼，我的项目经理们仅仅是因为我给的薪酬比较高才勉强留下的，但他们同时也不安于现状，还是总想着外面肯定会比这里有更好，所以总是不能将所有的精力都投入到工作中来，而是时刻准备着离开，对于这样的员工我该怎么办？

　　——王逸淼海豚会会员

　　找出原因，区别对待

　　面对具有核心能力的员工对于自己的工作“心猿意马”这是很多小企业老板面临的难题之一，对于这样的员工，老板要这样做：

　　首先，找出原因。作为公司掌舵人的老板，要分析一下核心员工出现这种“心猿意马”状态的真实原因是什么？一般情况下，核心员工出现这种状态的原因有以下几点：a.目前的工作确实不符合个人的职业生涯发展规划，但暂时又没有找到合适的工作；b.员工认为工作时间过长或工作强度过大，身体上承受不了了；c.家庭原因，可能家中出现暂时无法照顾孩子或老人的情况，不得不离职；d.最后一种可能就是员工把离职当做与老板谈薪酬的“砝码”，通过离职可以向老板提出自己要实现的目标。

　　其次，区别对待。老板要根据以上四种情况，采取相对应的解决方法：a.对现有工作与自身职业规划不对板的员工，老板可以通过调整员工的工作岗位或工作内容，从一定程度上帮助员工实现自己的职业规划，若通过岗位调整或工作内容调整，仍然无法满足员工个人的职业生涯规划发展，老板可以同意员工的离职申请；b.对工作强度过大的员工，老板要适当调整员工的工作量，以减轻个人的工作压力，为其提供合理的工作时间和工作强度，同时积极组织一些有益于员工身心放松的活动（例如可以为员工提供福利性的健身卡、野外郊游等活动），实现增强公司凝聚力和员工忠诚度的效果；c.对于员工家庭确实有特殊情况的，老板应给与一定的特殊照顾，帮助员工渡过困难时期，员工可能就会通过加倍的努力工作来感激老板的特殊照顾，同时这也增加了员工对公司老板的信赖程度和个人魅力；d.对于最后一种员工，老板要小心，老板通过一定方法就能甄别出具有这种心思的员工，建议老板最好在他提出离职的时候，尽快让他离职，纵容其行为的后果很严重，且这样的员工是不会努力工作的，他只会通过这种手段不断要挟老板，从而实现自己的目的。

　　最后，把好甄选关。老板对于核心人员的招聘工作一定要把好关，尽量选择那些个人发展规划与公司业务发展方向相符、品性高尚的人才。这也可以从源头上杜绝招聘来的员工“心猿意马”、“这山看着那山高”的现象发生。

　　——袁燕华正略博学管理咨询有限公司高级研究员

　　建立通道，自我超越，小步快跑，多重回报

　　70多人的咨询公司，年收入4000.5000万，人均收入60多万元，无论是人员规模、收入规模还是人均贡献，都非常不错了。但从案例的描述可以依稀窥见到公司在薪酬管理方面还存在一些明显的问题。比如，公司管理的规范程度还有很大的提升空间，起码在薪酬激励方面还处于“会哭的孩子有奶吃”的阶段。

　　当员工需要通过离职要挟才能得到涨薪的时候，公司的管理就出问题了。每次项目经理提出离职都能拿到一定幅度的涨薪，这会给大家一个信号，就是“反正老板不会主动考虑我的薪水，反正公司也没有公开透明的薪酬调整机制，我也找找工作试试，骑驴找马，说不定老板会给我加薪呢。”

　　因此，要解决项目经理不安于现状，“这山望着那山高”的问题，还是要回归到薪酬机制建设的本身，通过体系化的薪酬激励机制解决。

　　现在薪酬激励做得好的咨询公司都会采用“小步快跑”式的激励方式，建立薪酬晋升通道，制定晋升规则，符合条件的就晋升一级工资，让那些表现优秀的顾问、项目经理的薪酬可以在很短的时间间隔内不断得到晋升。

　　具体做法包括以下三个方面：

　　1、建立职级晋升通道。按照顾问的能力级别，划分薪酬职级。一般可以分为合伙人、资深咨询顾问、咨询顾问、助理咨询顾问四个大的级别。每个级别又可以划分为3~5个细分等级。例如初一级、初二级、初三级合伙人，中一级、中二级、中三级合伙人，高一级、高二级、高三级合伙人；资深咨询顾问一级、二级、三级，咨询顾问一级、二级、三级，助理咨询顾问一级、二级、三级、四级、五级。

　　2、设计薪酬结构与标准。通道拉出来后，对应每个职级，设计相应的薪酬标准。一般咨询顾问的薪酬结构包括三大部分，第一部分是固定工资，第二部分是绩效工资，第三部分是项目奖金。固定工资和绩效工资无论是否参与项目实施，都按月发放，项目奖金要和业绩挂钩，参与项目才有，根据回款和考核发放。

　　针对能做项目经理的顾问，设置专门的项目经理津贴，也要划分5.8个等级，例如一级项目经理2000元/月，二级项目经理4000元/月，三级项目经理6000元/月，四级项目经理8000元/月，五级项目经理10000元/月。

　　这样的话，能做到项目经理的人员，薪酬就由四部分组成，包括固定工资、绩效工资、顾问项目奖金和项目经理津贴。

　　3、设计薪酬调整规则。根据不同的职级，设置不同的晋升周期，例如助理咨询顾问薪酬起点比较低，可以设置项目有效时间（顾问参与项目时间）3个月晋升一次，咨询顾问项目有效时间5个月晋升一次，资深咨询顾问项目有效时间10个月晋升一次，对于合伙人则一年晋升一次。晋升条件针对不同职级晋升设置，例如助理咨询顾问的晋升条件：① 满足项目有效时间规定；② 项目有效时间内全额回款；③ 晋升周期内考核系数不低于1；④ 晋升周期内做过一次课程培训和内部一次分享。

　　通过以上机制的设计，使得咨询顾问的晋升空间无限放大，只要能力达到要求，咨询工作得到客户的认可，项目质量高，能及时回款，能在公司内部做分享交流，能持续创新，就有晋升空间。

　　一般，合伙人都采用利润分享机制，能做到合伙人的项目经理就像自己创业一样，通过对项目周期、项目质量、客户满意度、人工成本的控制，尽量做大项目利润，并从中享受收益，分享项目利润。

　　而对于那些能力已经足够强，但还不具备独立全盘掌控项目操作的项目经理，可以给予一部分利润分享，利润项目利润的10%.20%。这样的话，高级项目经理就可以享受五重激励，分别是“固定工资、绩效工资、顾问项目奖金、项目经理津贴，10%.20%的项目利润”。

　　配套激励机制，建立完善的考核机制，咨询顾问的考核维度包括“工作质量评价、团队协作评价、个人成长评价、客户评价”等，项目经理的考核维度包括“独立性评价、进度控制评价、项目质量评价、客户评价、回款进度评价”等。

　　每次晋级的时候，咨询顾问都要撰写自我评价报告，在公司交流会上讲解，接受合伙人的质询，并最终由合伙人合议是否给予晋级。

　　建立了完善的薪酬激励机制和考核机制，顾问不再需要在薪酬晋升上烦心，具备晋级条件，提交申请后，就会按照正式的程序给予晋级。这样的话，项目经理就可以把心思放在咨询项目工作上，更多专注于如何提高项目质量和客户满意度，同时不断完善提升自己，让项目经理在不断提高工作质量、超越自我的同时获得多重回报。

　　——赵日磊盛高咨询合伙人