波司登止跌路在何方？

　　波司登6月19日公布的2014~2015年财报显示，截至2015年3月31日，实现营收62.93亿元，同比下降23.6%，归属股东权益的净利润下滑了81%至1.32亿元，持续出现收入和净利大幅下滑的局面。在公司三大业务板块中，羽绒服业务的四大品牌波司登、雪中飞、冰洁和康博均出现两位数的下滑，主品牌波司登下滑20.3%，冰洁品牌下降了79.2%。被公司寄予厚望的非羽绒业务整体下滑了22.3%，从2013~2014年财年的13亿元下滑到2014.2015年财年的10.11亿元。只有贴牌加工管理业务收入比上年增长36.5%，达到12.02亿元。而羽绒服业务的零售网点总数较2013.2014年财年同期减少5053家至6599家，加上非羽绒业务如男装、杰西女装以及摩高分别减少25家、15家及13家门店，合计全年共减少了5106家门店。

　　总体来看，波司登企业经营情况下降明显。事实上，这不是波司登首次出现业绩下滑，从2013~2014年度开始，波司登就已出现收入和净利两位数下滑的局面。在年报中，波司登将原因归咎为中国经济转型、全球温度上升和市场不景气，以及通过削减低效网点来优化渠道布局。但笔者认为，其实这并非主要原因。

　　遭遇向时尚化转型难题

　　波司登实施品牌战略的基本套路是依赖CCTV《新闻联播》《天气预报》投放广告，开店铺设渠道全国撒网。在服装行业大变革、民众消费品质升级与移动互联网浪潮的背景下，早期的品牌塑造和营销模式难以适应服装行业年轻化、时尚化的趋势。

　　无法融入时代潮流。人们对服装的需求，早已脱离了避寒保暖等基本功能，对品质和时尚的追逐成为消费者关注的重点。以传统创业精神来经营新世纪的年轻人，很难获得成功。显然，波司登家族没有完成这种转型。

　　企业环境使职业经理人难以生存。据传波司登内部有着文革式的个人崇拜，体现为语录式的会议模式。创始人很难听进别人的意见，更喜欢教训他人。这样的环境不利于以自由和创意为代表的时尚元素发育，也导致职业经理人很难生存。2015年2月，仅担任CEO九个月、来自达芙妮的梁旭辉宣布闪辞，并有其他几个高管离职。职业经理人很难做稳两年，难以将行业领先的时装企业的气质、文化和管理体系贯彻下去。波司登非羽绒业务做得不好，关键原因就是没有合适的专业团队来运作。

　　而波司登也是一家内部关系复杂的家族企业。家族纠葛对未来接班人选择问题仍可能会有不可控的影响。身处服装行业的企业必须融入时代潮流，勇敢自我革新，保持创新的企业文化。

　　四季化战略执行不力

　　羽绒服作为冬装产品存在一个致命的缺陷，就是缺少春夏秋三季配套产品销售。同时销售模式又是专卖店或专柜销售，冬季以外，都经营困难。为了保证其他三季经营，波司登专柜曾一度采取了招商卖食品等方式，严重破坏了品牌形象和其在消费者心中的地位。

　　进入新领域，但团队经验不足。2010年，考虑到集团收入依靠羽绒业务结构过于单一，波司登确立了多品牌、专业化、国际化为核心的四季化转型战略，推动从羽绒服到男装、女装、休闲等非季节性产品的横向延伸，计划三至五年内将旗下非羽绒服业务占整体销售比例提升至30%，借此成为综合服装品牌运营商。然而五年时间过去了，波司登非羽绒业务占销售总额的比例仅为16.1%，四季化战略发展并不如意。比如在男装领域，2010年收入4.02亿元，5年后降到2.76亿元；在女装方面，2010年推出女装品牌瑞琦，后又收购了女装品牌杰西，但时至今日，瑞琦已完全终止运营。同样，2010年收购的运动休闲品牌摩高同样表现乏善可陈。

　　必须坚定走四季化路线，但不建议进入更多新领域。波司登要弥补季节断档，只能坚定走四季化路线。相对来讲，男装属于易于进入、拓展，仍然有较大空间；而女装和运动休闲，市场竞争惨烈，波司登没有任何优势。笔者不建议波司登进入更多新领域，如童装等，目前波司登的内部管理能力和资源不足以支撑其进入更多领域，品牌价值与童装的诉求相去甚远。波司登在熟悉男装、女装、休闲的运营并取得成功业绩后，再考虑新领域的扩张。

　　四季化战略，不是四季化品牌。考虑到波司登的产品延伸，在本质上并非品牌驱动，而是渠道驱动，笔者认为，作为羽绒服品牌，其内涵不足以支撑非羽绒品类。男装竞争不够激烈，波司登的业绩本财年都较前一年下跌了42.3%就是明证。因此女装、运动休闲都需要独立运作，至少从地位上不能从属于波司登品牌，以免影响消费者的认知。但波司登很可能走上了另一个错误路线：今年3月底，再次自创的波司登女装悄然在各店上市，店面、销售人员、形象Logo全都是波司登的。据悉，定位30.48岁之间、不太追求时尚而关注性价比的女性，试图与羽绒服消费者兼容。女装通常比较注重时尚，40岁以下即便是农村女性，也会自认为年轻，这样的定位并不乐观。

　　品牌架构与内涵不清晰

　　说波司登品牌战略不清晰，似乎难以服众。但实际上波司登的品牌成就更多的是广告宣传的结果。

　　品牌区隔不开。波司登强调大众、运动、保暖、时尚的区别，但由于没有进行足够的品牌区隔传播，消费者还是很难分清。如果仅仅有功能区别，是否需要多品牌策略，是存疑的。目前仅有波司登与雪中飞品牌销售产生了全国影响力，而冰洁与康博等品牌只在部分区域开店。因此，即使在羽绒服领域内，仍然有市场细分的必要性和可能性，波司登应对现有业务与品牌进行重新梳理，明确不同品牌的定位，并制定不同的市场策略。

　　品牌内涵保守。波司登羽绒服产品设计滞后，样式单一老旧，无法紧跟时尚浪潮，在推陈出新方面，速度明显滞后于市场流行趋势，而只能吸引上年纪的消费者，很难吸引年轻人的注意，抓住年轻人的心。而同期的金羽杰等竞争对手则更关注流行趋势，紧跟潮流，把握年轻、时尚的元素，并及时将其融入自身产品之中。同时越来越多的服装品牌都推出羽绒服，走快时尚路线。日本优衣库注重产品的创新，研发了轻薄羽系列绒服，并以低廉价格销售，吸引了大量的年轻消费人群。相比之下，波司登产品不仅产品缺乏新意，而且定位耐用消费品，价格高昂，渐渐失去了竞争优势。

　　市场细分不清。在新一轮变革中，波司登应深入分析不同人群的特征和需求，努力强化品牌的内涵，向年轻消费者靠拢，提升产品的科技感和时尚感，进行不同档次多价位的定位和覆盖。业内普遍认为，品牌和市场细分化时代已经到来，丹麦著名的绫致时装旗下品牌多达12个，分别针对时尚女性（ONLY）、成熟女性（Vero Moda）、青春男生（JACK & JONES）等不同的群体，有针对性地设计产品。波司登的各项业务都必须进行深入市场分析。细分的目的是避免一个品牌通吃所有人群，尤其对波司登这样的后来者而言，没有清晰的定位，是很难获得市场认可的。而在主业领域，波司登已经是羽绒行业老大，在高端羽绒服、高科技含量产品、快时尚产品方面波司登完全可以放手尝试，毕竟在羽绒业务方面其具有强大影响力和丰富资源，如果能把心态放平，静下心来在羽绒领域做更多尝试，比起做非羽绒业务的品牌应该容易得多。

　　渠道绩效不佳

　　当前国内服装行业的低成本、规模化优势已然消失，整个服装行业都兴起了关店潮，重塑渠道成为必由之路。

　　快速扩张弊端显现。波司登早期快速扩张，导致销售体系大而不强，前述非羽绒产品销售不力使店面绩效不佳，造成门店租金和人员成本的浪费。从2013年开始，波司登就启动了转型升级、深化改革的举措，其中一个重要的转变就是优化渠道，提升直营店的比重。以羽绒服业务为例，目前其直营比例已由2014年3月底的32.8%提高到目前的38.3%。在这些关闭的门店中，直营店虽然减少了将近三成的店，但是自营业务羽绒产品的销售量大幅增加23.6%，也反映出直营店的店效得到了提升，所以未来波司登应将深入深化业务调整，下大力度以清理库存、优化零售网络作为主要策略。

　　电商起大早赶晚集。早在2008年，波司登就启动了电商战略，并在2014年天猫双十一大促中位居服装类前列。但在O2O方面，则刚刚探索和尝试。在移动互联网蓬勃发展的时代，波司登在移动互联销售平台建设方面非常滞后。没有重视与消费者建立充分有效的互动，没能抓住新媒体传播的有利时机，培育粉丝文化。其自媒体平台鲜为人知，更谈不上线上线下的互动，使波司登很难有客户的粘性。接下来，波司登应着力推进终端改造，开发O2O模式体验店，建立社区商务形态，贴近年轻时尚人群的生活方式，增强客户体验，以此补充实体销售渠道。同时，通过线上线下互动，策划各类活动，更多地接触消费者、了解时尚趋势，让消费者参与设计、生产、销售的过程，凝聚粉丝。只有借助优质传统渠道，促进线上线下的联动，才能真正增强品牌的活力。

　　文/郝继涛 周鹏