美邦阵痛

　　本土快时尚美特斯邦威股份有限公司（以下简称美邦）已经连续三年营收下滑，同时，公司还预计，今年上半年或将迎来1.5亿元的巨额亏损，而上年同期则是盈利1.79亿元。

　　美邦的亏损到底是战略性亏损，还是实际运营受挫呢？

　　7月6日，美邦发布了一则非公开发行股票预案公告—发行对象不超过10名，发行不超过10.87亿股，募集金额不超过90亿元，发行价不低于8.28元，锁定期1年。关于这笔90亿募集资金的用途，来自美邦官方的解释是：1.“智造”产业供应链平台构建25亿元；2.O2O全渠道平台构建60亿元；3.互联网大数据云平台中心5亿元。同时，美邦告诉投资者：“公司预计以上项目的实施将在未来5年为公司带来年均300亿元以上的销售收入增长及年均39亿元以上的净利润增长。为供应链整合平台带动行业各端的共同发展，协助有资源需求的设计师品牌及小微服装企业成长，未来公司拟通过与第三方金融企业合作的方式涉足互联网金融行业。”

　　一方面是今年上半年预期亏损，一方面是募集90亿元实施公司战略转型，美邦能否再创辉煌？

　　曾经的成功，今日的包袱

　　美邦早期的成功，来自于其服装领域的轻资产模式，即“生产外包，直营销售与特许经营相结合”的商业模式。

　　回顾美邦的发展历程：1995年，在浙江省温州开设第一家专卖店，实行品牌连锁专卖经营；1996年，开始倚重“生产外包，直营销售与特许经营相结合”的商业模式，生产上“借厂制造”，渠道上“借（加盟）店销售”；2005年，以上海为总部的“二次创业”的正式开始；2008年8月，公司在深圳交易所成功上市，同时ME&CITY新品牌发布会在深圳举行。

　　2012年，Metersbonwe品牌拥有店铺约4200家，其中直营店铺近700家，加盟店铺3500多家。ME&CITY品牌拥有店铺600多家，其中童装ME&CITYkids品牌店铺约250家，基本实现了对全国一二线城市的布局。

　　截至2013年底，公司在全国拥有直营店和加盟店将近5000家。但在2014年，店铺数量下降至4000多家。可见，美邦现在的市场影响已出现颓势。

　　从本土快时尚市场来看，无论是美邦还是森马、佐丹奴这些休闲服饰巨头，在过去黄金时期的成功都得益于三大因素：第一、行业内生产资源过剩；第二、以轻资产模式扩张，发力终端，取得市场规模；第三、本土消费者对休闲服饰品类的需求高速成长。但是，这样的发展模式，如今却随着新常态的转化，企业本身的战略、经营方式都亟待重新定位和变革，但每一步都是艰难的。

　　五重困境，美邦步步惊心

　　回头来看，美邦最近5.8年中，其实是一步一步走入困境。

　　行业环境剧烈变化。一方面是以快时尚为代表的服饰企业的快速发展。自2007年快时尚品牌H&M在上海开出第一家门店以来，国内市场进入“快时尚”时代已有七年之久。截至2014年底，包括优衣库、H&M、ZARA、GAP、C&A等在内的10大快时尚品牌总门店数已经达到了1136家。快时尚的款式更新速度较快，而且款式时尚，受到年轻人青睐。另外，快时尚品牌定位中低端，价格相对较低，符合消费者在经济低迷时期的购物偏好。背后的原因，在于快时尚服饰企业优秀的供应链管理能力，以及强大的产品设计和品牌管理能力。快时尚企业的快速增长，对美邦服饰这些国内的休闲服饰企业形成严峻挑战。

　　另一方面是互联网购物的冲击。大量的个性化网络服饰品牌的诞生，以低廉的价格，灵活多变的营销手法，加之贴合消费者口味的风格设计，获得了极大的成长。越来越多的消费者选择了网上购物，享受网购的乐趣。

　　供应链管理能力疲软。轻资产模式的发展，对企业上游供应商的管理是比较简单粗放的，缺乏比较强的控制力。大部分合作的供应商，都是伴随着企业的成长而成长，核心的供应商都是美邦自己培养带动发展的。相应地，上游生产厂商没有引领美邦发展。美邦作为核心企业，自身的成长，直接决定了上游生产厂商的能力水准。当面对越来越激烈的竞争，美邦需要对上游厂商有更强大的控制力，更好地配合其发展的时候，这个体系始终不能达成希望的效果。在美邦试图提升优化供应链管理的过程中，相关的管理人员的频繁变动，也使得内部管理能力没有形成良好的积累，需要更多的时间去加强。

　　品牌与品质塑造乏力。美邦自身品牌发育较慢，品类过于集中于休闲服。在2012年10月，美特斯邦威旗下童装品牌ME&CITY KIDS（米喜迪）湖南岳阳店才开业，这已经错过了童装发展的黄金时期。行业内已经有多家童装品牌形成较大规模，比如巴拉巴拉。童装在国内是成长晚于休闲服的市场，市场特点是利润高，价格不敏感，市场竞争较休闲服弱。同地区开创的上市公司森马，这几年发展尚可的重要原因，就是除了休闲服品牌外，童装品牌持续发展，为公司的转型升级营造了空间。

　　另外，美邦的休闲服品牌虽然也得到了长足的发展，但比起快时尚的多样化时装，以及大量的网络服装品牌，其品牌的发展是缺乏新意的。

　　未能协调线上线下矛盾。在线下的数千家店面的资源，积累了大量的客户流量，创造了大量的营业额。但对于希望互联网化的企业来讲，这也造成一定程度的阻碍。同样的商品，用线下的价格在线上销售是缺乏吸引力的。相反，线上商品的价格的灵活性也受到巨大的阻碍。越是线下规模大的服饰企业，线上的直接销售其实越困难，作为一家上市公司，还要保证必要的利润增长，压力就更大。

　　美邦希望不断改造线下门店，通过整合上游供应链资源，让传统店铺拥抱互联网，从而使资产变轻，运营成本下降。就在一年半前，美邦用“一城一文化”的思维推出升级版门店。门店设有产品电子视频化展示体验、电子预约试衣体验等服务，希望以此增加消费者的粘性。但实际效果来看，还没有形成有效的营销手段，需要继续探索。

　　互联网转型滞后。在上市服装企业中，美邦服饰是较早拥抱互联网的企业之一。2010年12月，公司电子商务网站“邦购网”正式上线运行。然而，上线不到一年时间，邦购网就被上市公司转给了大股东。

　　2012年，美邦服饰与爱裳邦购的关联交易金额为5亿元，即爱裳邦购向美邦服饰的采购金额为5亿元，2013年关联交易金额为2.6亿元，缩水近一半。在爱裳邦购运行两年之后，美邦服饰又决定将邦购网“收回”。2013年10月底，上市公司重新布局电子商务业务。

　　今年5月，“有范”APP由美邦18岁的“少东家”周邦威主导。定位为以时尚搭配体验为载体，整合全球时尚品牌，零成本、零风险的众筹式创业工具。目前“有范”平台已与国内外众多品牌签约。并已谈妥一定数量的专业造型师入驻，为用户提供专业的造型建议。但还处在早期的开拓阶段，没有看到太多实际的销售业绩。

　　四个改变，美邦解痛出路

　　对美邦而言，以往成功的因素，现在却变成了阻碍。公司组织变得庞大，组织技能成为固化，难以轻松转身。面对行业需求变化及互联网的冲击，美邦的商业模式转型，必定要经历一个凤凰涅槃的重生。面对挑战，仍然需要有目标、沉住气、踏实干。

　　首先，在商业模式转型上相对妥当的做法是，新模式用新的公司进行。新公司要和主体业务有一定程度的隔离，保证用新理念、新机制发展。适当使用主体业务的资源即可，诸如资金、客户、合作伙伴。如果，新模式架构还在老业务主体上发育，必然会受到组织惯性、原来流程经验、甚至利益的阻碍，很难顺利推动。

　　其次，新模式的业务，可以用投资并购的方式进入。已经拥有上市资源的美邦，如果采取并购的方式，就可以降低尝试的成本，较快进入新模式的业务。

　　作为休闲服行业的领导者，美邦已经拥有很大的体量，面对行业的变化，需要早早做出布局和尝试，在公司发展的上升期就要开始这样的尝试，当投资与并购的业务能够比较独立快速发展的时候，再考虑更多地与主体业务深度协同合作。

　　第三，互联网转型，美邦要在很大程度上换思维，还要换人。换思维一定是个渐进的过程，无法转换的人会离开。不能仅仅换公司负责人或项目管理人，各个层面的信任录用都要开始换一批人。所以，商业模式的转型是非常深刻的变化，需要在组织模式上首先实现转变。

　　最后，一个新模式的成长，需要一个从小到大的过程。美邦的90亿元定增是一剂猛药，平台的形成需要一个过程，关注企业实际情况，不用急着过早盈利。

　　文/金胤和 沈伟民