孙坚：打造互通开放的酒店生态圈

　　借助互联网，如家推出资源分享平台“家联盟”，以整合市场上闲散的中小型酒店资源。目前已有1400多家酒店加入该体系。通过合作和资源分享，如家为“家联盟”成员提供不同程度、不同种类的服务，实现共赢。

　　2015年8月11日，如家酒店集团公布了二季度财报，截至6月30日，二季度营收约人民币16.67亿元，酒店入住率为83.3%，环比一季度增长4%，非企业会员达到3860万。而一季度营收人民币14.7亿元，入住率为79.3%。如家酒店集团CEO孙坚接受《经理人》采访时说：“到6月底，我们拥有约3000家门店，能接待顾客1亿人次。”

　　如家于2002年创立，2006年在美国纳斯达克上市，而孙坚于2004年12月空降如家并担任CEO至今。他把自己定位为“职业事业人”。他认为，职业事业人与职业经理人最大区别在于，能不能带着事业心去经营企业。“当做某个重要决定时，对个人来说可能不是最好的，但对企业来说是最好的，这时你会选择做出对企业更有利的决定。”他就以这种标准来要求自己，以主人翁精神带领如家不断发展壮大。

　　未来产品研发更注重差异性

　　《经理人》：2013年如家酒店集团开始从单一品牌向多品牌发展，2014年5月正式宣布集团品牌整合升级战略，目前旗下有中高端、中端和经济型酒店，包括和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店五个酒店品牌。这种品牌布局对如家发展带来哪些机遇和挑战？

　　孙坚：经济型酒店经过十多年发展，到今天确实需要在产品系列上有所突破，产品应该更加丰富。同时，顾客对住宿品质要求不断提高，所以中端酒店市场存在发展机会。中国旅游消费市场还有很大发展空间，需要更加丰富的酒店产品提供给消费者。显然，多品牌发展符合酒店产品越来越细分、顾客需求多样化以及行业发展向中端延伸的市场变化。

　　如家从经济型酒店起家，十几年来我们员工对其操作方式和运作思维相对来说根深蒂固，现在向中高端酒店发展，思维、服务等都面临转型。比如，经济型酒店的服务功能比较精简，更强调整体效率化，而中高端酒店对服务要求更高；经济型酒店通常以散客即个人会员为主，而中高端酒店更多的是以协议客人、中介客人为主。转型中肯定会遇到这样那样的挑战。

　　《经理人》：这对作为CEO的你有何新的要求？

　　孙坚：原来专一做经济型酒店，现在有五个品牌，未来还会有更多品牌，因此品牌经营尤其中高端酒店经营更要专业化。我需要更好地平衡整个公司资源，平衡好各发展领域和不同发展阶段的资源。同时，在人力资源上需要更加综合地选拔、培养综合性管理人才。

　　《经理人》：未来如家品牌布局还有什么计划？

　　孙坚：在互联网环境下成长起来的顾客对酒店产品的个性化要求会更强烈，所以未来产品研发更注重差异性。比如，过去10年我们可以做3000家酒店，而未来10年我们做3000家酒店的话可能就有六七个品牌甚至更多品牌，产品、品牌会更加丰富。

　　从产品角度来说，未来我们会向中端、中高端酒店方向发展。其实，经济型酒店慢慢会向年轻时尚化、商旅化、休闲化分化，而且每个系列产品又会进一步细分，未来主题酒店、精品酒店模式都会在市场上呈现。

　　《经理人》：在高端酒店方面，你们有什么打算？

　　孙坚：我们目前还没有计划在高端酒店领域发展，而是把发展重点放在中端、中高端和经济型酒店领域。

　　收购后文化嫁接是关键

　　《经理人》：通过收购方式来完成品牌布局和加快市场扩张，也是如家发展的重要举措。比如，2011年5月，如家以4.7亿美元收购莫泰168全部股权；2012年12月，以5980万人民币完成收购e家快捷酒店；2014年5月，以2.3亿元收购连锁酒店云上四季。如家在收购过程中遭遇的最大挑战是什么？

　　孙坚：在双方整合过程中企业文化如何嫁接是一大挑战，同时对被收购方团队和产品在保持其原有优势的基础上如何更好地改变也是一大挑战。

　　《经理人》：在收购谈判过程中，哪些事情让你印象深刻？

　　孙坚：比如收购莫泰时，发现其原来在员工的关爱上做得不够，如没有固定的员工宿舍，没有更好的员工餐饮，所以我们把如家的企业文化对接进去，包括培训系统、绩效系统对接。其实莫泰本身体量很大，有几万员工，所以我们从产品改造、经营提升到提供员工发展机会等进行一步步融合，最后整合效果慢慢呈现出来了。

　　《经理人》：有效融合被收购方的关键在哪里？

　　孙坚：关键要在企业文化上加以尊重并赋予他们发展机会。比如，我们愿意拿出几间房子来给员工做宿舍、食堂，保证他们有良好的工作环境。同时，给他们做系统培训，提高他们的服务技能，让他们知道原来做得不好不完全是他们个人的问题，并通过品牌改造和销售方法来提升他们的经营业绩，让他们获得更好的回报。这样，就变成良性循环。

　　《经理人》：未来一二年会选择什么类型的对象作为收购目标？

　　孙坚：我们目前还没有。

　　《经理人》：目前如家、铂涛和华住占据国内酒店业前三位。如家未来有没有可能选择国内酒店业前五位中的某个品牌作为收购对象？

　　孙坚：我们没有这样的计划。很多时候并购是水到渠成，当市场竞争到一定程度就需要慢慢整合，这是市场发展的需要。

　　《经理人》：未来如家、铂涛和华住三家有没有可能整合？

　　孙坚：其实商业社会什么可能性都有，但目前大家都发展得非常正常，所以机会不大。

　　建立资源分享平台

　　《经理人》：如家2014年10月推出了“家联盟”平台，目的是整合市场上闲散的中小型酒店资源，2015年7月初又举办了“连锁酒店品牌成长家联盟”活动。截止到目前，“家联盟”平台的运行情况怎样？

　　孙坚：现在有1400多家酒店加入了“家联盟”体系。“家联盟”体系提供不同程度、不同种类的服务，各种合作正在慢慢展开。

　　《经理人》：在运作中遇到的最大阻力是什么？

　　孙坚：大家相互了解和信任有一个过程，同时联盟需要建立统一的技术平台，而每个企业的技术环境有所差异，所以技术对接需要一个调整过程。

　　《经理人》：“家联盟”平台最终想做成什么样？

　　孙坚：大家一起分享资源，包括客源互通开放，以建立一个酒店生态圈。互联网的发展让我们有机会建立这样的资源分享平台。如家从一家门店发展到3000家，现在规模较小的企业同样会碰到我们成长过程中遇到过的问题，所以通过合作和资源分享，可以更好地帮助他们成长。

　　《经理人》：加入“家联盟”需要什么条件？

　　孙坚：我们有相应的评定，加入者需要一定的规模和资质，同时我们给他们提供不同层面的服务和合作方式。加入联盟免费，当需要我们提供相关服务时才需支付相应的费用。加入者可保留自有品牌，日常管理依然由自己负责。而如家开放中央预订体系，开放酒店PMS系统（酒店交易系统）的使用权等，为“家联盟”成员提供工程设计、运营、人员培训等方面的资讯和落地服务。

　　《经理人》：2014年如家完成“家宾会”会员系统升级，推出统一标识的集团会员卡，以取代原先各品牌各自的会员卡。最近几年如家对企业内部运行管理系统做过哪些重要的调整或创新？未来一二年还有什么新的构想？

　　孙坚：因为现在品牌越来越多，所以我们统一了整个会员系统，使各品牌之间可以通住、通兑、礼品通换。从今年开始，我们又开始在做CIM（宾客关系管理），正在引进、研发一套新的系统，以给不同顾客“画像”，这样可以在服务、营销上更精准地服务会员。

　　《经理人》：这套系统什么时候投入使用？它对如家原有运营系统将产生什么影响？

　　孙坚：我们正与一家国际集团一起做研发，大概明年投入使用。这套系统不会对如家现有运作系统产生冲击。其实，它是一个增值服务系统，能更好地追踪顾客的消费习惯和行为，并形成有关数据，再通过数据给顾客“画像”，这样我们就可以更好地为顾客提供服务。

　　在内部，我们更强调智能化管理和应用，比如客房管理系统的自动化等。系统不断优化和更新换代，在营销层面可以更好地与网络营销、移动营销等相结合。建立开放、灵活、高效、可变的组织架构，可以更好地适应市场变化需要。比如如家与阿里合作，在顾客流量上对接，共享海量用户资源，用创新手段推动酒店运营与互联网的深度融合。

　　《经理人》：从OTA手中夺回渠道控制权成为一些酒店品牌发展的重要举措。比如，除了如家推出“家联盟”外，2014年5月铂涛集团宣布将旗下会员体系“7天会”升级为“铂涛会”，2014年12月华住酒店集团提出“华住世界”发展规划，号称要打造“万店联盟”，同样旨在做酒店联盟。你对业内这种发展现象怎么看？

　　孙坚：其实OTA是酒店整体运行过程中不可缺少的要素。但酒店集团本身很难真正成为一个OTA，因为它毕竟只是一个带有品牌烙印的运营体。OTA作为第三方没有立场的客源聚集方，为酒店运营系统提供了很多新鲜血液。从这个角度来说，我们这样做既不是为了成为OTA，也不是为了全面摆脱OTA，其实两者不是关联的问题。

　　《经理人》：竞争对手也在打造类似联盟，给如家造成了什么压力？

　　孙坚：我们没感到有压力，因为市场本来就是开放的，谁都可以做，关键还是自己要想清楚该做什么以及怎么把它做得更好。

　　《经理人》：如家在打造全渠道价值链，目前发展状况如何？

　　孙坚：原来酒店产品是为了满足顾客的住宿、安全等基本需求，而现在除了这些基本功能需求外，顾客的需求变得越来越广泛，比如社交需求等。如何搭建社交平台来满足顾客的这种需求，也是我们正在研究的事情。同时，顾客在酒店住宿期间还可能产生一些消费行为，比如购买当地特产带回家，或者在节假日购买礼品送亲朋好友。出差或者旅行过程中的这些关联消费，顾客希望用最便捷的方式去实现。因此，我们就考虑在客房内打造小电商平台，建立一个生态圈，把顾客的各类需求和关联消费等整合起来。当然，打造全渠道价值链是一个过程，需要不断整合各类资源并不断完善。

　　回归A股符合未来发展战略

　　《经理人》：2015年6月11日， 如家宣布收到由首旅酒店集团、宝利投资、携程网、沈南鹏、梁建章、孙坚联合署名的收购并私有化的非约束性提议函。7月21日，首旅酒店集团公告称，公司审议通过了《关于公司设立境外特殊目的公司方案的议案》，为筹划私有化如家酒店集团股份，拟在境外设立特殊目的公司。如家2006年10月在美国纳斯达克上市，现在又通过私有化从美国退市回归A股，主要基于什么考量？

　　孙坚：从股东层面来说，上市是为了企业发展，今天私有化也是为了企业更好地发展。如家早期需要资金来谋求更大发展，但当时中国资本市场还不那么成熟，所以选择在美国上市。上市后，如家得到了资本市场的支持，所以2006年到2012年获得了快速发展。现在中国资本市场越来越成熟，而且发展得很好，同时美国和中国毕竟存在文化差异，所以如家今天选择通过私有化回归A股，将更符合我们公司未来发展的整体战略，也更便于本土投资者、消费者参与到如家未来的成长中来。

　　《经理人》：如家回归A股有时间表吗？

　　孙坚：没有。

　　《经理人》：包括你和股东在内，决定要走从美股退市回归A股这条路的时候，内部有什么分歧或者不同意见？

　　孙坚：对不起，这个没办法回答，因为需要保密。

　　《经理人》：其实早在2013年，在美国纽约交易所上市3年多的7天连锁酒店集团（现更名为铂涛集团）也通过私有化退出美国资本市场，以转战A股市场。2015年陆续有一些中概股启动私有化进程，从美股市场退市，出现回归A股市场的浪潮。你怎么看待这种现象？

　　孙坚：中国整体国际影响力、经济影响力或者资本影响力在不断壮大，同时A股也在不断壮大和完善。过去中概股公司到境外上市有各种原因，而今天整个环境发生了很大变化，因此中概股选择回归家门口的A股，就是这种环境变化的必然结果。

　　《经理人》：有评论说，中概股选择回归A股，是因为美股市场走低，公司股价和市值被严重低估，而转战A股市场，以期重新获得高估值。你对此怎么看？

　　孙坚：有道理，这是其中重要原因之一。

　　文/黎冲森