管理他人先自我管理

　　美国著名管理大师迈克尔·波特曾说：“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人，而是在于指挥自己跳出最美的舞蹈。”有实力的管理者必须扮演好综合性的角色，该做船长时做船长，该做将军时做将军，该做家长时做家长。除此之外，管理者还要不断充实自身的专业技能，超越自我，迈向卓越。　　

　　新常态、互联网+、转型升级，企业在这种新形势下最核心的竞争力莫过于人才竞争力。一个企业的核心人才无非就两种，一种是核心业务人员，包括技术核心人员、市场核心人员、生产核心人员等等；一种是核心管理人员，主要是企业中的中高级管理人员。在此，笔者主要谈谈核心管理人员——其本身的名头并不重要，但是必须是负责某一方面工作的管理者，至少是一个部门的负责人，是带领企业不断向前发展的中坚力量。那么，什么样的核心管理人员才称得上好的管理者呢？

　　分清工作重点

　　管理者要能搞清楚哪些是自己应当关注的事情，哪些不是自己应当关注的事情。这事说起来容易，实际做的时候却很难。特别是那些创业型的小公司，这些创业者大多是非常优秀的销售人员，在工作中不仅积累了一定的财富，也积累了丰富的人脉，于是自己出来创业。对于这些创业型企业的管理者来说，他们在原来的公司可能没有机会参与和实践对整个公司的管理，仅有的管理经验也是对一个销售团队、销售指标的管理。他们在做销售或者做技术的时候，都是非常优秀的人才，这或许就给他们一种错觉，似乎给自己打工不需要和其他人分钱，赚钱就能更快。其实，做销售或搞技术，和管理一个公司完全是两码事。

　　在公司的草创阶段，他们仅凭原有的管理经验和销售经验就能撑起一个小公司，自身的收益也比打工时要高得多。他们之所以与其他普通销售人员有差异，往往在于他们更加注重细节，更加注重客户关系的维护，更加注重谈判技巧和话术的操练。这些个人特质在公司规模尚小，还处在起步阶段时，确实非常重要。

　　当公司发展到一定程度后，创业公司的老总们如果还在细节上打转，却不知道该怎么制订公司的发展目标，不知道怎样设计公司的管理架构，不知道怎样做好预算和目标方案，不懂如何控制财务支出和人员配置，那么，公司就会遭遇发展瓶颈，而且这种瓶颈会让他们觉得无论怎么努力都无法突破。

　　一个好的销售人员未必能成为一个好领导。不是说销售和研发这些事情对公司不重要，而是这些事情不能成为公司的全部工作。当公司发展到一定程度后，高层管理人员或部门管理者必须要清楚自己工作的优先次序是从上到下的，先解决战略问题，再解决战术问题，再解决战役问题，最后才是战斗技能问题。如果一个公司的老总还要去操心一线员工的工作服是不是该采购了，员工宿舍是不是要打扫了，那么这个公司是不可能壮大的。

　　作为管理者，级别越高，越要清楚地界定出自己的核心工作。具有实干精神的管理者，不是做具体的事，不是做琐碎的事，而是做真正该做的事，并且要有效率、有效果。

　　管理是复合型的能力要求，对高层领导者的要求很高。身处高管甚至企业领头羊的位置，就意味着必须无止境地自我完善，不断地加强学习能力。自我完善就要离开舒适区，对自己要有较高的要求，同时不断地让下属获得发展，公司才能健康持续地发展。

　　学会充分授权

　　谈到为下属提供发展机会这件事，很多管理者会说，我不是自己想管事，而是下面没人能替我管，下属的能力都达不到我的要求，我是被迫的。很多企业想做大做强，但是一直停滞不前，无法突破瓶颈。其实，真正的瓶颈恰恰是最高管理者自己，因为他不懂得授权、不舍得放权。

　　授权是什么？通俗点讲，就是“推卸责任”，让别人来干活。在不少公司，员工对最高管理者的依赖性很强——大领导不点头，下面的人什么事都不敢做；大领导不放话，下面的人什么事都不能做。为什么不让下面的人来做？他会摊开双手说没有合适的人，找不到替代者。其实问题就出在这里——如果最高管理者要找的是一个替代者，那的确是非常困难的，而且可能性几乎为零。但是，要找到一个替代的群体，那么事情就变得容易得多。也就是说，所谓的替代者不是一个人，而是一群人，让每个人在自己的专业领域里发挥特长。

　　让一群人来代替最高管理者，并不是说管理者要同时向一群人授权。最高管理者一开始不能把所有的工作都“推”出去，只能是成熟一个授权一个，让自己逐渐超脱出来，最终彻底解放。这时，企业的最高管理者真正需要负责的只有一件事，那就是让公司能够存活下去。如果公司倒闭，那就是最高管理者的责任，其他的事情都应当有专人负责。

　　当然，既然替代者是一个群体，那么就会出现沟通、合作方面的问题，所以，最高管理者需要与这个群体逐渐磨合。一开始，可能反而比自己一个人承担时的效率更低，效果也不尽如人意，这对授权者来说是非常难过的，如果管理者忍受不住，就会再次跳下去亲力亲为。这时候，最高管理者一定要脱离自己的舒适区，为那些有激情、有创意的下属提供平台，给他们施展的机会，放手让他们去做。当管理者将自己的经验与下属的激情结合起来时，双方都会得到历练和发展。

　　由战斗员变为教练员

　　找不到替代者，又无法授权给下属，那么从外部招聘人才来解决问题呢？不是打击大家的积极性，CEO空降失败的案例实在是不胜枚举，而空降成功的案例有虽有之，但也要去看看他们花了多少时间去磨合，这绝不会比在公司内部找一群人来接替更节省时间。

　　笔者认为，技术性岗位可以通过外部招聘来解决人才问题，但是管理性岗位的人才，特别是中高级人才，企业一定要自己培养。

　　公司的管理者需要下属、下属的下属都能充分领会自己的意图，并能在总体的企业战略下协调一致地往前走。那么，这要靠下属们自己去慢慢领悟，还是不断地教育、培训、沟通达成目标？每个人的天赋不同，有些问题，仅凭下属自己去领悟，可能一辈子都悟不到点子上。绝大多数员工还是需要不断沟通、培训、教育，才能让大家的行为逐渐趋于同步。

　　作为领导者，应该教会下属怎么工作，教会下属工作的基本规范和行动的基本规则。不懂得发展下属员工，怎么可能会有人可用？如果一个领导只会抱怨手下无人可用，那么基本可以判断，这个领导并不合格。

　　很多人走上职场的最初几年，学习各种职业技能，工作非常努力，很有激情，但是一旦走上领导岗位后，激情慢慢消退，开始凭经验来工作了。这不是好或不好的问题，而是一个符合人性的基本规律。想要一辈子保持工作激情几乎是不可能的，靠激情工作也只能维持一时。企业要发展，必须不断地适应外部市场的变化。当高层管理者的固有经验不能解决新问题时，该怎么办？其实很简单，高层管理者只须以教练和协调者的身份，锻炼下属，让他们适应新的工作内容、新的工作职责和工作流程，最终使团队形成合力。当然，这个培育新人的过程至少需要2-3年的时间，指望靠开几次会、谈几次话就从根本上解决问题，那是不可能的。

　　成为正面榜样

　　高层管理者是什么？每个人的理解不同。有人将其理解为船长，为企业指明方向；有人说他是乐队指挥，让不同的部门协调一致；有人说他是将军，运筹帷幄之中，决胜千里之外，等等，不一而足。笔者认为，除了上述角色外，高层管理者还有一件很重要的工作要做，那就是成为员工的好榜样。这主要有两层意思：

　　1.做好榜样。管理者想要有什么样的下属，自己就要率先做到。自己无法以身作则的，就不能免求别人做到。宽以待己严以律人是带不出好兵的。言传身教，身教重于言传。要下属准时的，自己就要准时；要下属诚实的，自己就要诚实。整天靠忽悠过日子的，下属怎么可能诚实守信、踏实工作呢？

　　所以，对他人的要求就是对自己的要求，管理者要言行一致、说到做到。职位越高，责任越重。管理者要多想想责任而不是权力。特别是企业的最高领导，下面少则几十人，多则几万十几万人都在关注你的一言一行，不想公司出问题，管理者就要收敛自己的欲望。

　　2.做好榜样。为什么要强调“好榜样”呢？因为榜样的力量是无穷的，意思是说，好榜样的力量是无穷的，能给企业发展带来推进作用；坏榜样的破坏力同样无法估算，会给企业发展带来阻碍。所以，高层管理者要好好想想，自己的行为到底是好是坏，然后努力使自己成为员工的好榜样。

　　所谓好坏，并不全以企业利益为衡量依据，还要考虑行为的外溢效应。对企业来说有利的行为，可能对社会存在极大的危害性，这种行为就要被制止，在这方面比较典型的就是环保问题。

　　有些企业老板对员工的私德很不在意，认为只要能带来经济利益，没有私德的人一样可以为我所用。诚然，对企业来说，员工的私德在工作中的作用并不是太大，但在关键时刻，私德却可以决定企业的胜败甚至生死。当一个企业到了领导私德败坏而员工对此却觉得无所谓的时候，其实这个企业已经面临着极大的风险了。

　　总之，成为一个优秀管理者的过程，就是不断地培养新人、为自己寻找接替者的过程，就是不给自己设限，不断“挖坑”然后不断超越的过程。

　　文/朱俊峰

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