反向思维：颠倒世界的精彩

　　古语说良将抵千军，说明良将对于军队的重要性，一场战役的胜利很大程度由主将能力决定。企业管理也有相通之理，现代企业竞争已经转向人才的竞争，对人才的保有和开发程度决定了企业的综合竞争力，这其中的开发又是重中之重，因为人来了你用不好不但帮不了企业可能还害了人。今天想与大家分享的就是在人才开发的问题上如何推进绩效薪酬的落地。

　　优秀的人才是贵的，这种贵主要体现在企业给他开出的报酬，其核心是薪酬的高低，付出高薪的同时企业是有期待的，如果这种开价比较盲目或者没有明确的绩效薪酬方案，那么这种付出与期待的匹配就很难做到。笔者认为从负责任的角度来讲，企业无论如何也应该为员工构建完善的绩效薪酬体系，真正地使用绩效薪酬杠杆激发员工的潜力，拉动企业强劲发展。

　　那么怎样才能做出好的绩效薪酬？笔者认为设计者的思维模式很重要，这里提出一个观点：反向思维，即从问题的结果入手反推过程。那么我们就从结果开始研究，这样就出现一个问题：员工想要什么样的薪酬？

　　第一个阶段：解决员工期望的问题

　　这个问题不难回答，员工想要高薪，或者再具体一点员工希望通过不大的努力就获得长期稳定的高薪。这是员工的真实想法，不要去讲什么老板心态，本来员工就不是老板，你去强求人家有老板心态是不现实的，或者说这是不可控的，不可控就是巨大风险，可执行性就差，因此笔者认为思想教育解决不了这个问题。那么怎么办，笔者认为那就给员工高薪，只是这种给是有条件的。

　　条件设定需要参考几件事情，企业和员工都需要想清楚这几件事情并达成一致，首先岗位所能达成的最高工作量标准。比如销售每天最多谈几个客户、推广每天最多发几篇软文，这是量的标准；其次岗位所能达成的最高工作品质标准。比如销售每天的客户签约率和签约合同金额、推广每天发出软文的点击量和跟帖量，这是质的标准。量和质决定了事情的产出结果是好还是不好，如果是好的员工就应该拿到高薪（这里的所谓高薪应该是等于或高于行业内同等业绩的最高薪酬），如果仅仅合格，员工的薪酬可能会大幅缩水（可能只会拿到最高薪酬的一半）；如果不合格，员工可能只会领到最低保障薪酬（可能就是当地最低工资水平）。这几件事情达成一致，绩效薪酬的第一步就算是走完了。

　　第二个阶段：解决如何达成工作目标的问题

　　目标有了，达成目标对应的回报也有了，那么需要解决的就是如何达成工作目标。这里需要明确的是企业必须帮助员工达成工作目标，很多企业会认为已经给了销售很大的奖金作为激励，能不能完成目标就要看销售团队够不够拼了，在目标没有达成的时候往往也是会批评销售团队做得不好，其实笔者认为，此时企业最应该做的就是检讨一下有没有切实地帮助销售团队达成目标。

　　帮助分成很多种，最基础的是资源配置，比如：折扣权限、赠品权限、渠道费用、广告费用，甚至小到一张精致的名片、一本精美的三折页，以及快捷方便的费用支付流程；更高一个层面的是培训，比如：案例分享、技巧传授、团队拓展、行业交流，甚至安排脱岗带薪学习、委派出国考察；当然也可以做得更加到位，那就是产品的优化调整或者是生产流程或工艺的优化，将公司的产品进行对应的优化调整，比如：手机销售的说手机待机时间短不好卖，那么就优化改善待机时间；空调销售说空调能耗大不好卖，那么就优化改善空调能耗。借此倒推来进一步改善产品品质。笔者认为，能够做好这三个层次就是对员工达成目标最大的帮助。

　　第三个阶段：解决如何保障团队战斗力的问题

　　帮助环节足够到位了，那么就需要解决员工激情长期保持，团队战斗力持续提升的问题。月薪制最大的弊端就是薪酬对于绩效的反应过于滞后，当工资核算出来的时候，可能绩效结果已是既成事实无法改变了。那么员工在持续一个月的高强度努力下并没有得到频繁的反馈与奖励，这就很容易导致员工的激情消失，最终使团队的战斗力下降，这更像是一个自然规律难以改变。

　　既然月薪制周期太长，就缩短这种周期改月薪制为周薪制，当然周薪制并不是说每周发工资，而是由“日绩效统计”、“周奖金发放”、“月奖金发放”三个部分构成，每日进行绩效统计，每周进行部分绩效奖金的发放，月度计发大部分绩效奖金，让业绩优秀的员工每周都有奖金拿，只有这种直接快速的激励才能更好地保持员工的工作激情，当然如果能够做到每日计发绩效奖金更好。笔者认为，企业竞争已经到了争分夺秒的时代，前一秒你还是行业冠军，后一秒可能就落到倒数，缩短激励的周期意义重大。

　　第四个阶段，解决团队搭建的问题

　　这本是做一切事情的起始，但如果上述三点问题没有很好地解决，这件事情就很难做好，这也是笔者倡导反向思维的原因，解决了下游的三个问题，这个最初始的问题就已经迎刃而解了。通过上述我们知道了要找什么样工作心态的人，也知道了要找具备什么专业技能的人，唯一不知道的是人找到了团队如何搭建，多少人一个组，同一业务领域需要多少个组。

　　这里笔者着重推荐日本著名管理大师稻盛和夫，他提出的“阿米巴”绩效管理方法能够很好地解决这一问题，“阿米巴”的核心思想是要想做大必先做小，化大组织为小单元进行独立核算、独立考核。这就很清楚了，团队的搭建应以小组为单位，3-4人一组为最佳，选择1名组长，再根据企业规模决定小组数量，每3-4个小组选择1名主管。但需要注意的是企业再小也必须有2个或以上小组，否则无法形成小组间的竞争PK，在竞争PK中需要引入头名奖励和末位淘汰的机制。

　　经过上述简要分析，反向思维所带来的绩效薪酬落地显得稳健而有效。

　　接下来笔者再分享一个互联网销售公司的典型案例。

　　HL公司主营日化产品的互联网渠道销售，在推进绩效薪酬之前员工领着并不低的固定工资，但公司业绩总是处于瓶颈期难以逾越，久而久之公司发展缓慢，老板不愿意加大对人力成本的投入，员工薪酬增长缓慢，离职率开始上升，而新进员工培训成本巨大，团队士气低迷。

　　为改变现状，公司老板力推改革，第一件改革措施便是推进网销岗位的绩效薪酬制。

　　HL公司老板首先和每位员工面谈，了解员工期望，并与团队负责人讨论网销岗位工作量及质的标准，确定出合格线：每位网销每天必须开发10名客户、签约5名客户，签约合同总金额必须达到5万元。达成合格线的网销每月工资可以达到7000元。从合格线测算出最优线：每位网销每天签约10名客户，签约金额10万元。达成最优线的网销每月工资可以达到14000元。最后再设定最低线：0签约的网销每月工资只有2000元（当地最低工资标准）。

　　完成上述设定后，为网销设定了最低折扣权限，明确出可以用于赠送的促销礼品、渠道投入费用和广告投入费用标准，联系报名参加专项的线上销售培训，安排到友好公司进行交流学习，马上改善公司的产品包装，更换时效更好的物流公司。

　　接下来老板为网销团队调整了薪酬计发方案，将月薪中的10%分配到每日进行考核发放，20%分配到每周进行考核发放，其余部分月度计发。绩效统计中加入了多样性的指标，除了个人业绩提成奖金外，还设定了目标达成奖金，团队最高纪录刷新奖金，日业绩排名第一奖金，周业绩排名前三奖金等，将单一的提成奖金进行了多样化分解，让压力与激励共同发生作用。

　　完成上述工作，就要开始团队搭建了，经过面谈发现原来的15名网销有10人是希望调整薪酬方案的，于是HL公司的老板当机立断，马上劝退了不愿意接受改变的员工，招入2名新员工组建起了新的网销团队，新团队分为4组，每组3人，进行团队业绩竞争PK，每月业绩排名第一且完成团队各项任务指标的小组获得公司给予的额外奖金，连续2个月业绩排名倒数第一且团队各项任务指标完成率不到60%的小组整组淘汰，淘汰后招聘进新员工组建新的网销小组。

　　改革完成后，HL公司的员工积极性极大提升，根本没有发生有小组被淘汰的情况，网销最高工资拿到了13000元/月，最低的也将近10000元/月，员工热情高涨，公司业绩大幅上升，实现了公司业绩上升、员工收入递增、客户满意度提高的多赢局面。

　　综上，笔者认为好的薪酬体系可以帮企业挽狂澜于既倒，帮员工实现个人收入增长目标，还可以倒逼企业改善产品品质，增强客户满意度，从而激发出更大的购买潜力，也许每间公司只需要做好这一件事就已经足够活得很好。所以，作为HR请让我们行动起来，反向思维，去寻找颠倒世界中的绝对精彩。

　　文/丁威