有一种格局叫放权

　　“老板，单位的网又断了，大家都上不了网了。”

　　“好的，我立马联系联通公司。”

　　“老板，今天我要去谈一个客户，我把话述发给您，您帮我把把关呗。”

　　“好的，我马上帮你修改。”

　　“老板，今天有一家广告公司要找我们合作，我把他们的资料发给您，您看看是否有必要再联系。”

　　“好的，我一会儿看。”

　　三年前，王祥创办一家网络公司。创业初期，为了节约人力成本，王祥把自己一人分成两半，大小事情都亲自操刀。随着公司规模逐渐扩大，部门多起来，员工也随之增加，可是他那事必躬亲的作风却依然如旧。员工渐渐掌握老板的脾气，也是事事请示。有时，王祥自己也纳闷：为何员工越来越多，自己反而处理的事情越来越琐碎。断网这种小事儿，应该是后勤部门的职责啊！

　　王祥作为管理者，之所以越来越累，简言之，就是不懂得放权。抓权，对于管理者来说，在特定时期是必要的。但如果想把公司做大，一定要聚集公司所有员工的智慧，充分授权，激发其内在潜力。

　　抓权泪满襟

　　历史上最不懂得放权的人，要属诸葛亮了。《三国志·蜀书·诸葛亮传》中记载：“政事无巨细，咸决於亮。”《魏氏春秋》记载：“罚二十以上，皆亲揽焉。”作为军中主帅，一国之相，县吏的任免都要亲批，试问要吏部官员何用？士兵二十板子也要过问，试问军中将领与执纪官有何用？

　　所有事情亲力亲为，即使昼夜不休不眠，也无法顾及全面。就像司马懿所说：“孔明食少事繁，其能久乎？”果不其然，诸葛亮积劳成疾，终病死在五丈原。而在他死后，蜀国又成为三国中最快灭亡的一方。

　　这种“其人存，则其政举；其人亡，则其政息”悲剧的发生，与他事事追求完美而不敢放权是有直接关系的。假如诸葛亮能善于放权，三国的历史又会怎样改写呢？

　　作为管理者，诸葛亮个人能力极其优秀，自我要求也极其严格。在诸葛亮眼里，下属的能力都在自己之下，他用起来自然不放心，所以权力不敢轻易下放。

　　偌大的国家要有多少事处理？就算日理万机，也未必能够尽数做完。更何况一个人的效率始终太慢。优秀的管理者应该是用人多过做事，而不是以一当十地办尽所有事。孔明累死了自己也生疏了他人，其结果乃是双输。凭借一己之力根本改变不了国家灭亡的大局。几经朝代更迭，正如那句诗词，出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。说到底，诸葛亮还是缺少海纳百川的大格局大气魄。

　　放权喜笑颜

　　前几日，和一好友N先生聊天。人逢喜事精神爽，N先生眉宇间透着一股喜悦之情。问及原由，原来是职场得意。N先生是一家电器公司的人力资源总监，近几年生意惨淡，公司上下员工士气低落。一次参加业内展会，N先生认识一位瑞士公司中国区的总经理，二人相谈甚欢，这位总经理很是欣赏N先生的个人魅力，并抛出橄榄枝，想要和N先生的公司合作。

　　N先生立马向老板汇报情况，老板听后当即决定，将此次合作所有事项全权交由N先生负责。经过三个月的考察、参观、谈判，最后瑞士公司决定与N先生的公司合作，并签署了三千万元的订单。在正式签合同的前三天，N先生将拟好的合同呈交给老板，告诉老板签署合同的时间、地点和具体事项。

　　老板却说：“整件事情都是由你独立完成，因此三天后，你代表我去签字。”N先生很吃惊，对方是由总经理签署合同，而自己仅仅是公司的人力资源总监。老板接着说：“如果换作是我去负责这个项目，都未必有你做得好，因此你完全有资格去签这个合同。这个项目使公司扭亏为盈，作为首席功臣，你要用力盖好我们的公章！”

　　老板的一席话让N先生既兴奋又感动。自己三个月的努力没有白费，还能代表公司与对方公司的总经理签署合同，这是一种信任，更是一种荣誉。一种职业自豪感瞬间爆棚。

　　N先生和他公司的故事还在继续，相信他们会创造更多的惊喜和辉煌。在我们给N先生记头功的同时，也不要忘记给他的老板点个赞。试想，如果老板不懂放权，亲力亲为，可能这个项目就无法顺利谈成。因为许多时候，对方是先认可个人，再有兴趣了解其背后的公司。更值得嘉许的是，在签合同这样隆重的事情，老板也能交给N先生去办，要知道，公司已经连续几年亏损。一笔签下去，代表的是公司的效益和未来。在落笔和盖章的那一刻，是无限荣耀的。想必，那一刹那，N先生也是心怀感恩的吧。

　　这让我不禁想起当年阿里在美国上市的情景。2014年9月19日晚间，阿里巴巴集团在纽交所正式上市。敲响开市钟的那一刻，八张陌生的面孔站在台上接受整个世界的注目，他们是当晚的敲钟嘉宾。“我们奋斗了这么多年，不是为了让我们自己站在那里，而是为了让他们站在台上。”马云在纽交所现场说。

　　敲钟人共有八位——两位网店店主、快递员、用户代表、一位电商服务商、网络模特和云客服，还有一位是来自美国的农场主皮特·维尔布鲁格，他的果园盛产车厘子，而这些水果通过天猫卖到了远在地球另一端的中国。

　　和绝大多数公司完全不同，阿里巴巴的敲钟人并不是公司高管和他们的朋友。在这一刻，马云和阿里巴巴的合伙人们、员工代表一起站在台下，为敲钟人久久鼓掌。

　　上市敲钟是交易所最隆重的庆祝仪式，阿里巴巴此刻选择“全球最独特”的敲钟方式向世人亮相，马云说，“我们不是靠某几项技术创新，或者几个神奇创始人造就的公司，而是一个由成千上万相信未来，相信互联网能让商业社会更公平、更开放、更透明，更应该自由分享的参与者们，共同投入了大量的时间，精力和热情建立起来的一个生态系统。”

　　N先生的公司虽不及阿里规模，但其老板的智慧与马云如出一辙。再智慧的管理者，也必须要靠成千上万人的创新来造就公司。而现实中许多像诸葛亮一样的领导却迟迟不肯放权。一是不敢放，即对外聘的经理人心里没底，不放心将自己辛辛苦苦打下的江山交到经理人手中，尤其作为本来家底就不厚实的中小企业，实在是折腾不起，担心一旦出现失误可能就会使公司陷入困境甚至走向死亡；二是不想放，老板怕失去自己对企业的控制，丧失在公司中的权威，甚至可能会受制于手中掌握大量市场资源的经理人，这对长期在企业内部一言九鼎的中小企业老板来说是个相当大的挑战。

　　在公司内从头开始推动放权确实相当困难。但是，一旦推动成功，能让上下员工主动思考，怎样做才是对顾客、对自己单位最好的抉择。笔者在这里为老板推荐成功放权的十项要诀：

　　要诀一：不要只问“懂了吗”

　　管理者习惯性会问员工“懂了吗”、“我讲的你明白了吗”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。

　　要诀二：明确绩效指标与期限

　　员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。放权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者的预期目标。

　　要诀三：放权后也要适时闻问

　　放权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

　　要诀四：为下次放权做“检讨”

　　每次的放权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，作为下次放权的参考。

　　要诀五：放权不一定要是大事

　　即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“放权”，未必一定要是关乎生死存亡的大方案、大计划，才叫放权。尤其对于新进员工，从小事放权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。

　　要诀六：先列清单再放权

　　简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、有条理。

　　要诀七：放权的限度要弄明白

　　有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。

　　要诀八：找对你打算放权的人

　　你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。

　　要诀九：排定支持措施

　　告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当管理者把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，还要让员工了解，他们日后还是可以寻求领导的意见和支持。

　　要诀十：放了权就该适度放手

　　与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。

　　想必文章开始提到的王祥老板还在为公司断网的事情奔波，劝君一句，有一种格局叫放权，及早脱身吧。

　　文/尚春萍