高管团队建设的“中庸之道”

　　A公司是成立于2000年的高端家装企业，领导班子由五个核心成员构成：董事长王总是学设计出身，勤奋好学、事业心强，他是企业创始人和唯一产权所有者；综合管理副总李总朴实无华、待人和善，更是最早和王总一起创业，从会计岗位上成长起来的公司元老；子公司总经理张总外向感性、亲和力强、善于沟通，也是最早一批和王总共同创业，从工程监理岗位上走出来的高管；总经理江总内向理性、难以亲近、不善沟通、战略思维能力强，他毕业于某重点大学，比李总、张总进公司的时间要晚；运营副总谢总热情奔放、执行力强、责任心强，他是最后一位进入领导班子的成员。

　　有“中国式管理之父”之称的曾仕强先生认为，中庸之道就是合理化主义。所谓“管理”，就是你管得合理，对方就接受；你管得不合理，不管你是谁，也不管你用什么方法，都没有用。A公司的高管团队，无论是职业经历还是个人性格，看似格格不入，但A公司恰恰通过管理中的“中庸之道”，成功化解了高管团队中的重重矛盾。

　　通情达理存好心

　　情和理是王总对待下属犯错时面临的一对矛盾，当下属背后抱怨公司决策、工作时间干私活、违反公司规定、工作方式简单粗暴时，王总深谙“中庸之道”。

　　2007年，A公司组建装饰材料卖场，鼓励员工入股，张总在卖场前景不明、大家持观望态度的情况下，率先入股，起到带头作用。卖场业绩增长很快，效益可观。2010年，公司从财务规范化考虑，对股份结构和分红政策进行了调整，张总认为王总损害了合伙人的利益，在私下抱怨，产生了不好的影响。为此，王总专门安排李总就与材料商结算、所得税缴纳、账务规范等公司财务安全方面的考虑和张总充分沟通，并告知行业内建材销售的利润情况，帮助张总跳出个人的视野，站在公司发展的角度全面看问题。

　　2015年初，A公司成立子公司，让高管入股，针对市场需求量大的新产品拓展业务，安排张总出任子公司总经理。子公司开业三个月一直处于亏损状态，有证据表明张总没有全身心投入工作，相当一部分时间在给自己爱人的创业公司帮忙，这引起了大家的不满，王总核实情况后，理解张总爱人辞职创业的艰辛，果断地免去张总的职务，安排他到公司抓ERP和互联网+业务，并让张总反省自己的行为，在高管会上诚恳地向大家道歉，王总还询问了张总爱人创业的情况，真诚地提出了一些建议，并表示在业务上可以给予一些支持，这让张总深为感动。

　　2013年，江总出任总经理，在制定公司发展战略和组织架构方面，提出了有远见的方案，得到大家的认可。但是在工作习惯上存在以我为中心、随意性大、情绪化色彩重的问题，例如不按规定着装、不准时参加工作例会、经常当众训斥下属，造成下属害怕与他面对面沟通，有时越级汇报等。王总包容他“任性”一面，同时，多次敲打他作为总经理的角色应该注意自己的言谈举止，要表现出领导者的胸怀和气度，专门安排他去德鲁克管理学院学习进修，经过2年多的摔打，江总在工作作风上有了很大改观。

　　针对下属的过错，西方人依法处理，中国人则不会贸然按规定处理，更多的是从情感入手，想到下属犯错可能是很多原因造成的，所以会给下属留面子，摸清事情真相后，再采取妥当有效的方式来合理解决。王总的做法体现了领导者的善意，维系了高管团队的和谐，同时客观有效地纠正了下属的错误。

　　外圆内方行好事

　　圆和方是王总指导下属决策时常见的一对矛盾，当下属决策冒进、决策有损公司利益时，王总巧用了“中庸之道”。

　　2010年，A公司采用情景体验式营销策略，谢总负责1500平米营业厅经销高档家具，由于对销量的预期不高，品牌厂家给予的代理政策不太理想，家具业务开展近半年，一直没有盈利，展厅样品挤占了不少资金，与装饰材料不同，许多客户选择在A公司装修，但不在A公司购买家具，销量一直上不去，在王总的督问下，谢总决定和家具大市场的品牌商家合作，由A公司出租场地或分配销售提成，经过调整，前期家具业务赚取微利。

　　2014年春节前夕，一群农民工来到A公司讨薪，经了解，这群人是给江总在外面参股的一个公装公司打工的，正在值班的李总把这群人说服离开后，及时向王总做了汇报。后来，公司专门针对高管个人对外投资、兼职等涉及可能影响A公司利益的决策事项，制定了事先申报制度。

　　在下属请示、汇报其决策时，西方人直接提出评价意见，不会考虑面子问题，而中国人较为尊重下属的感受，始终坚持外圆内方的原则，外圆表现在充分信任下属的基础上，给予决策思路和方法上的启发引导，内方体现在公司利益高于个人利益。外圆不是圆滑，更不是推卸责任，而是把决策推到最合理的人，推到大家都有面子，推到能把事情做好。王总的做法让下属既有面子，又提高了决策水平。

　　阴阳调和做好人

　　在激励下属的策略中，阴与阳的矛盾是王总需要解决的。对下属进行表扬与批评、公开与保密薪酬时，王总恰到好处地运用了“中庸之道”。

　　2011年，A公司将设计师销售材料的提成比例调低，让项目经理分享一部分，体现项目经理安排材料进场施工的贡献，缓解收入差距引起的岗位间工作配合矛盾。一些设计师不满这个分配方案，由1个设计师牵头，鼓动近10名设计师，在公司组织的促销会现场消极怠工，造成公司促销签单量大大低于预期，当时分管设计师的张总了解情况后，及时向王总汇报，研究决定开除1名带头闹事的设计师，并召集全体设计师开会，要求参与闹事的设计师检讨；张总用数据说明设计师收入高于其他岗位的情况，引导设计师正确认识业务政策调整的目的和意义；王总公开批评了张总工作不细致，没有事先做好沟通工作，造成大家对公司政策存有误解，公司也没有建立让大家反映意见的畅通渠道。会议结束后，王总又肯定张总反应速度快，态度诚恳，没有给公司造成太大损失。

　　自2008年开始，A公司高管实施年薪制，由固定薪酬和浮动薪酬构成，固定薪酬和浮动薪酬的水平和计算办法都是公开的。在年薪制外，A公司设立董事长特别奖励基金，由王总确定奖励的对象和金额，用于奖励对公司做出突出贡献但薪酬制度不能完全体现的人员，奖励对象是公开的，奖励金额是保密的。2012年，一家客户装修结束后找茬不付尾款，相关业务人员多次催要无果，谢总动用私人关系，迫使该客户规规矩矩交钱，王总为此动用特别奖励基金给了谢总一笔奖金。

　　在考核评价和决定下属报酬时，西方人主张公开透明，中国人因时因地因人而异，具体情况具体分析，王总对张总的公开批评和自我检讨是安抚设计师的良药，对张总的私下表扬是肯定他的危机处理能力，这种处理方式很契合张总的个性，效果不错。

　　中庸之道有前提

　　在管理中奉行中庸之道，笔者认为，需有三个前提。

　　首先，领导者个人品德是其领导力的前提。因为中国人重视德行，认为只有品德优秀的人才有资格领导他人。凌文辁在20世纪80年代提出中国领导行为评价的CPM模型，在西方领导行为P因素（Performance，目标达成）和M因素（Maintenance，团体维系）外，增加了中国领导行为特有的C因素（Character and Moral，个人品德）。一个领导者只有正确处理好这三方面的关系，才能最大程度地发挥领导作用。

　　其次，领导要尊重人，而不是管（限制）人。因为人性不喜欢被管，管理是管事、管物、管人以外的资源，把人作为管理对象，违反人性要求自主、创造的特点。人性喜欢理，喜欢被尊重和看得起，正所谓“敬人者，人恒敬之”。

　　最后，领导要善于“打太极”，灵活应变。因为中国文化渊源于《易经》，阴阳变化在中国人的头脑中根深蒂固，也渗透在管理哲学中，所以说中国人是易经民族，具有因应变化的智慧，有面子才好讲道理，有原则也好商量。这就要求领导者具有将人性化与制度化、原则性和灵活性、秘密与公开有机结合，让人觉得合理，心服口服的本事。

　　王总的“中庸之道”是以他的德行为基础，他信奉并践行“存好心，行好事，做好人”的待人处事准则，树立了领导权威；“中庸之道”的核心是管事理人，王总做到了通情达理、外圆内方和阴阳调和，彰显了卓越的领导力。

　　文/陈松林

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