培训计划：从他人脑中“掏”点子

　　创建培训计划不是简单的事，既要让课程能够符合员工的工作需要，帮助他们提高业绩，又要使计划符合公司高层的期望。所以，创建培训计划的过程实则是培训团队想方设法寻找员工与高层需求契合点的过程。　　

　　假如你是一位培训部门经理，你刚刚完成了一项课程计划的创建，这是一项加起来时长六个月的培训计划，其中包括许多课时的复习计划。你对自己制订出来的这项计划感到非常满意，甚至有些得意洋洋，可是你知道你的老板对此满意吗？

　　当然，要想了解公司决策者的目标可能会有些困难，但是，更难的还不止于此，而是在了解了决策者的目标和期望之后，如何才能将之转变为学员易于响应的课程计划。

　　在创建培训计划方面，以下三家优秀培训企业通过长期的实践，总结出独到的方法，使培训计划既能够满足员工们的工作需要，又能实现公司高层的期望。

　　来自他人的点子

　　在创建课程并推出培训计划时，除了要密切关注手头上正在做的事情外，还要记得和学习与发展部门制订的目标进行对比。美国富达培训公司经理大卫·麦克劳林认为，这样做是有好处的，而他们对计划与目标进行对比的主要方法就是计分。麦克劳林说：“我们每个月都有一张部门计分卡，这张卡最终要上报到高级管理层那里，接受他们的审核。”

　　2016年年初，美国富达培训公司成立了培训小组，其中包括各业务部门不同领域的合作伙伴，他们针对培训计划和培训进度与小组其他成员保持实时沟通。在美国富达培训公司，衡量培训部门在满足公司目标方面做得如何，主要通过计分来评估，而计分工作进行起来也较为容易，因为公司的理念强调要将公司的目标在员工当中广泛告知。麦克劳林说：“企业必须要有自上而下的密切合作，这种合作开始于公司顶层的企业目标和战略，要具有清晰的透明度。这些目标和战略要传达给所有的高管，而不是只掌握在几个领导者手中。然后，分支机构和下属部门也要重复这样一个广泛告知的过程。通过这种自上而下的合作，使每个部门的小目标和小战略都与顶层目标和战略达成一致，这一点至关重要。”除了将顶层目标分解宣贯到各个部门及下属单位，该公司在各部门之间也有着共同的上行路线，也就是说，一个专业人员知道另外一个专业人员在做什么。麦克劳林强调：“我不是说这一点在我们公司总是执行得那么好，但这正是我们一直努力在做的事情。”

　　此外，要使培训计划符合上下期望，就要多听一听他人的意见。办法很简单：培训计划是为哪些人开发的，就听听哪些人的建议，这样也能够确保公司的目标更容易实现。如果培训计划满足了员工的目标，其实也就是满足了公司最高管理层的既定目标了。“这种一致性是自上而下的，但是好点子可能会来自任何层面，有时候，有的好点子还会来自于我们的客户。”麦克劳林指出，“我们总是倾听客户的需求，我们那些面向客户的同事是距离客户最近的人员，因此我们要认真听取他们反映的情况。这种促使好点子产生的办法很容易，因为我们要想继续营利，要想获得市场份额，我们就必须听取市场的呼声。”

　　执行总裁直接参与

　　当最高层领导直接参与开发培训计划的时候，确保培训计划跟领导心中考虑的计划保持一致就会简化。为什么这么说？

　　在美国电话电报公司（AT&T），董事长兼执行总裁兰德尔·斯蒂芬森亲自对学习目标进行指导。据他介绍，该公司在培训上的优先事项并不是仅仅通过一般管理层的策划开发而来的，其中还包含着执行总裁的想法和期望。

　　AT＆T企业大学校长肯·费诺利奥说：“我们主要的学习平台就是AT＆T企业大学，也被称为‘T大学’。有了这个平台，我们的执行总裁就可以对领导人员进行培训，可以将我们的技能跟业务优先事项结合起来。”

　　2008年，斯蒂芬森推出了AT＆T企业大学，当时美国电话电报公司正在进入一个重要的转型期——即将变成一家无线通讯公司。为了明确当年首要的优先事项，斯蒂芬森和他的领导团队参加了所有层次的管理培训。费诺利奥回忆说：“当时，董事长的年度优先事项是非常明确的，并且将这些目标一一传达给所有的员工，让他们都能知道。待办理的优先事项计划要制订得简短中肯，便于向下传达。因此，我们最终将之提炼成六个易于理解的语句，其中没有任何可以造成歧义的词语。至于上司希望我们专注于哪些领域，其中也没有任何模糊之处。这些优先事项要及早制订出来，好让培训团队相应地做出计划。”

　　对于包括培训部在内的所有部门来说，了解公司所在行业的未来趋势是至关重要的，其中包括预估每个部门将要面临的挑战。费诺利奥称：“我们能够确切地了解我们要朝着哪个方向努力，这多亏我们的领导团队具有信息透明度和强大的交际能力。”

　　认识到正在向技术要求更高的环境转移之后，美国电话电报公司通过AT&T企业大学向注册人员提供四个层次的技术培训课程，包括初级课程、中级课程、专业课程和高级课程，所有课程都实行免费，或者将费用大幅降低。值得注意的是，所有课程都有相应的测评手段，当一门课程的培训结束后，可以通过先进的测评手段来测试学员对教材所涵盖内容的理解和吸收情况，合格者最终可获得企业大学颁发的一般证书甚至硕士学位文凭。

　　在议事桌旁获得席位

　　负责培训的领导不仅仅要从他人那里获得与培训需求相关的各类信息，而且还要在诞生决策的地方——议事桌旁争取一席之位。这样，最高层领导不断进行的沟通才会成为一个清晰、简化的反思过程。

　　在Collectcents公司，培训团队构成了执行决策过程的一部分。该公司学习与企业发展部部长莱恩·安德森说：“在公司的议事桌旁获得一个席位是保证学习与发展团队的努力与公司发展方向保持一致的最佳办法，同时也能够提高学习与发展团队所有成员的职业形象。然而，要想有效地做到这一点，学习与企业发展部的内部领导必须担起责任，使团队成员感到自己的工作正在对公司整体的发展方向产生影响。这里有一个前提，就是学习与企业发展部要作为公司管理层的一个小组委员会去行事。”

　　在加强学习与企业发展部的工作与整个公司目标之间的联系方面，安德森及其团队一个行之有效的办法就是：在每周的高层管理会议结束之后，立即召开部门内部会议，通过进一步消化和吸收高管会议内容，团队成员可以在第一时间了解到跟本部门倡议和组织的各项活动相关的信息。“我们发现，这对于团队成员来说是一个极其重要的激励因素。因为这使他们觉得自己立于前沿领域，而这个领域恰好代表着公司的发展方向。另外，我们能够积极主动地开展对整个公司的指令产生即时增值作用的团队项目。”

　　既要满足员工的培训需求，同时也要使高层管理人员满意，这就需要制订出一种仔细的、平衡的措施。为此，安德森及其团队开发出一个新的系统——“六三一”系统，以促进这一举措的执行。

　　何谓“六三一”系统？安德森对这一系统的来历和工作途径进行了详细说明：“我们有六成的工作集中于那些可能被认为是部门常规职能的项目，其中部分职能可能是新员工培训、技能进修、以客户为导向的培训、管理职能培训、规范管理类培训或者具体条例执行方面的培训。当我们掌握了工作重点之后，下一步就是把三成的努力投入到那些被看作是针对代表公司发展方向的补充性培训项目上。例如：在过去的一年中，我们公司将员工敬业度、员工认可度及员工奖励、领导力开发定为具有发展机遇的领域。学习与发展部在这些项目上安排了三成的时间和努力，通过这些努力，形成了领导力开发和领导补给线计划，随之开展了一项为员工提供奖励的‘告诉我们’活动，据此，我们完成了公司入职计划和新员工计划的修订任务。”

　　对照高层领导的计划，反观团队的活动，安德森还发现，将“六三一”的方法运用到培训计划中，切实执行部门指令，这对于获得、保持甚至稳固培训部门在议事桌旁的席位是不可缺少的因素。

　　筛选六成的主要工作、投入三成的时间和努力，培训规划中剩余的“一成努力”就是为团队员工保留的，以便激励他们拿出自己感觉值得付出时间和努力的任何主意。安德森说：“这为我们的团队成员提供了有效沟通和发挥创造性的机会。尽管这种为了开发新点子的会议通常会因为热闹而显得不够正式，但却在执行常规指令之余也为团队成员提供了发泄的机会。最终，这“一成的努力”可能会直接投入到像员工健康培训和游戏化技术提高之类的项目上。当然，这些项目其实已经启动，并在今年的年初产生了丰厚的回报。”对此，安德森信心十足：“高层领导一定要有信心，相信努力一定能够得到回报，能够反映出公司的愿景，相信他们在培训计划开发方面具有前瞻性，而这些培训计划在长期和短期都可能对公司有利。”

　　公司高层领导看到培训部门不仅对其需求有所响应，而且还能成功地将接受培训的员工的好点子“掏”出来，这时，他们通常会做出积极回应，让你更加稳固地留在决策议事桌旁的席位上。

　　文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴Leadin Group独家供稿

　　文/Margery Weinstein 译/胡德良

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