定性定量控风险

　　人力资源管理风险种类

　　作为企业管理的重要工作内容之一，人力资源管理工作中存在着诸多的风险因素，比如人员大量流失、核心人才供给不足、员工敬业度低、劳动纠纷频发等等，都是常见的人力资源风险。一旦发生这些风险，人力资源部门往往会落下“工作不力”的口实，而当发生集体离职、裁员对抗等极端个案时，人力资源部门更是被推上风口浪尖。

　　分析发现，产生人力资源风险的原因不外乎外部原因和内部原因两种。前者包括国家法律法规变化、社会环境变化、自然环境变化等因素，后者则主要指企业业务运营模式调整、内部规章制度完善、重要岗位人员变动等。

　　法律法规变化。比如《安全生产法》、《劳务派遣暂行规定》的出台，增加了企业高管安全管理职责的风险、企业劳务用工的法律风险。

　　社会环境变化。比如全球化企业进入新的国家，通常要面临异国社会文化和宗教要求，可能出现文化磨合问题。

　　自然环境变化。比如夏季高温时，部分岗位员工因无法适应高温，出现流失率高峰，给正常生产带来影响。

　　业务运营改变。企业对产品进行战略性调整，现有人才结构可能出现不能满足需要的风险及部分人员富余的风险。

　　企业动态导致的风险。可细分为管理制度、管理活动两类风险源。管理制度主要涉及与员工利益密切相关的制度文件；管理活动指可能引起员工问题的日常管理中采取的管理行为，例如空降高管可能引起团队不稳定等。

　　除了上述宏观层面的原因外，有时一次错误的决定也会使企业承担未知的风险。

　　著名的跨国制药企业默沙东公司，在某次区域实习生招聘过程中，人力资源部从数千名应聘者中选择了前15名。在名单公布前，地区销售经理提出希望录用综合考评成绩第16名的学生，因为这名学生的父亲拥有当地医疗机构的一定资源。人力资源部充分分析这一事件的多种风险后认为，录用第16名应聘者可能对推行企业文化具有负面影响；即便录用此人，也可能存在无法为公司带来有效的人脉资源的风险；还可能带来销售经理腐败的风险。经过以上风险分析，默沙东公司人力资源部说服了用人部门，最终没有录用这名学生。

　　对风险进行防范，保障企业经营目标的有效达成，是人力资源风险管理的最终目标。综观国内外企业繁荣和衰落的诸多实例不难发现，人力资源风险的预测和干预对业务发展起着重要的作用。

　　量化评估

　　人力资源管理风险潜藏于企业生产经营活动的多个环节，但并非每项风险都必须彻底消除。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使其中可以导致最大损失及最可能发生的事情优先得到处理，风险相对较低的事情押后处理。因此，人力资源工作者（以下简称“HR”）首先要对风险进行评估、定级，然后根据风险级别的不同，采取不同的关注度和对策。

　　评估人力资源管理风险，可借鉴管理评估手段中的通用方法，采取量化评估、分级处理的方式，评估指标包含但不限于风险涉及人数、发生频率、发生可能性、风险导致的员工行为、经济损失等要素。

　　在选择具体评估方法时，结合管理需要，从不同侧重点进行评估。比如：LEC-D法侧重风险发生的危害度，故障树分析法侧重对风险发生的每个环节进行分析，概率风险评估法侧重风险发生的概率指标。

　　以W公司安全管理中常用的基线量化评估法为例，该公司根据战略要求要对两条生产线进行升级。分析发现，升级生产线的前提是技术升级，岗位关键技能由机械操作调整为电脑控制系统操作，这就可能出现班组合并、岗位关键技能调整等变动，班组结构重新划分会带来大概20人的富余。具体分析以上可能事件，发现生产线升级为W公司带来的人力资源管理风险包括：

　　风险点1：可能存在20人的经济补偿金，总数约12万元，其中3名员工可能存在仲裁风险；

　　风险点2：班组合并使基层干部职位减少，1名基层管理者可能出现思想不稳定，影响生产风险；

　　风险点3：岗位关键技能人数缺口达15%，不能满足生产线升级的需要，但带教师傅与徒弟的数量又不能满足1：1配比，存在影响生产线正常运行的风险。根据以上分析，可以对所有风险点进行评估判断和对比分析，找出每个风险点在整体风险项目中的位置，从而确定风险的关注度和应对方式。

　　此后，再通过历史数据积累，即可帮助HR找到不同级别人力资源风险的特点，从而可以针对不同量化级别的风险采取相应的应对措施。

　　分级处理

　　任何企业活动都有可能引起人力资源风险，经过识别和评估，HR有时能发现几十甚至上百个人力资源管理风险点。这就要求HR结合企业战略目标、业务发展阶段及人力资源管理目标，根据风险点的不同等级确定不同的关注度和应对策略。

　　按照风险管控的目标进行划分，风险的应对措施可以分为消除风险、转移风险、回避风险、缓解风险、接受风险等五种。

　　消除。影响较大并且能通过较低成本予以消除的风险，一般应采取消除的方式。W企业在对采购操作流程进行梳理时发现，部分节点存在审核职责分工不明确的问题，可能形成监管盲区，造成公司资产损失。对此，W公司对相应的操作文件进行了完善，实现了风险消除，有效避免了更大的风险。

　　转移。《劳务派遣暂行规定》出台后，部分劳动密集型企业面临着大量员工转编的现实，由此带来人力成本陡增、员工管理难度增大等风险。对于此类企业来说，需要提前对业务和岗位进行梳理，将部分非核心业务外包，业务部门调整管理模式，实现风险转移。当然，时至今日，《劳务派遣暂行规定》在多个部门的博弈下，具体细则尚未出台，那么一两年内企业为转移风险采取的转编、外包策略能否实现真正的风险转移还有待观察。

　　回避。某新兴公司的一个O2O项目在经营一年后仍然前景不明，规划部门建议公司撤销该项目；人力资源部门通过核算发现，因撤销该项目而进行裁员的损失远大于项目转型，因此建议实施项目转型，避免了裁员带来的大额成本。

　　缓解。无法消除、转移或回避的风险，一般应尽可能地予以缓解，降低其影响。比如：某生产型企业发现新引进的设备存在缺陷，具有较大职业病危害发生的可能性，于是督促设备部门改进、更换设备，降低职业病发生率，缓解了风险。

　　接受。对于一些影响不大的风险，企业采取接受现实、注意监控的方式。比如：某公司在奖金发放过程中，部分员工对奖金金额存在异议，并由此引发员工离职潮。人力资源部认真核查后认为，该项奖金分配合理，员工离职率也在正常范围内，因此仅对部分员工进行思想沟通和情绪疏导，接受此风险的存在。

　　在上述风险应对方式中，消除风险是风险处理的最优选择，但并不是所有风险都必须采取这种方式。有些风险难以从根源上消除，人力资源部门需采取措施转移、回避或者缓解。同样，有些风险在企业管理的控制范围内是可以接受的，仅需人力资源部给予持续的关注即可。

　　值得注意的是，人力资源风险点全部得到系统处理并不意味着这项工作的完全结束，人力资源管理风险将随着企业内、外部环境的变化而变化，新的风险随时产生。因此，企业建立起完善的风险管控监督机制尤为重要。

　　风险管控监督机制不是简单地回到风险源，重新开始分析环节，而是要在宏观上建立起一整套人力资源风险管理体系，通过有组织、有明确目标、周期性地调研、排查，使企业管理处于良好的运作环境当中，确保人力资源供给和效能的发挥。

　　文/杨佳