三度修炼求索管理之路

　　要激活人力资源并最大限度地创造其价值，是实现人力资源工作者（以下简称“HR”）的价值所在，因此，HR需进行专业、战略、人性的三度修炼，做到精专业、懂战略、知人性，才能将人力资源管理的“术”、企业战略的“本”与人性融合，打通企业的任督二脉，从而提升整体业绩。

　　精专业

　　术业有专攻。作为HR，专业技术是人力资源管理工作的基本修炼。无论是传统的模块化职能管理，还是戴维·尤里奇提出的人力资源管理的四种角色，以及学者最近提出的以产品经理的方式开展人力资源工作，人力资源角色的发展与演变都需要HR凭借自己对人力资源专业知识的理解，以及对专业工具的掌握与运用，才能满足内部客户的需求，为企业的人力资源管理问题提供解决方法和工具。

　　HR对于人力资源专业知识的理解不能停留在固有的知识上，要具有全球视野与本土化思维。如果HR不能了解全球最前沿的人力资源理念与管理实践，人力资源工作将缺少精神指引；如果HR不能了解本土企业在人力资源管理上的创新成果，将缺少持续学习的动力和方向，闭门造车式的人力资源工作根本不能与企业和业务部门形成共鸣。

　　人力资源在企业的定位须回归职能，实现人力资源管理的价值。从人力资源职能角度看，管理者至少需要精通7个方面的专业技术：

　　●人力资源规划技术：定量与定性是人力资源规划的常用技术。在人力资源规划短期预测中使用维持现状法、单元预测法；在中长期规划过程中使用德尔菲法、多方案法；另外，静态分析法、动态分析法等都是人力资源规划的常用技术。人力资源规划技术与企业战略结合，才能形成战略人力资源规划。

　　●招聘与配置技术：招聘技术主要有结构化面试与非结构化面试、压力面试、实操、人才测评技术等；人力资源配置方式主要有人岗关系型、移动配置型、流动配置型；配置分析主要有SWOT分析、总量配置分析、结构配置分析、质量配置、工作负荷分析、使用效果分析等。有效运用招聘与配置技术有利于优化人才队伍，提高组织效能。

　　●培训与组织技术：培训有阅读法、讲授法、体验法、评测法、嘉宾法等。不同的培训技术针对不同的人员，能增加培训对象的学习兴趣，提高培训效果。组织发展的主要方法有调查法、诊断法、过程咨询法及安东尼结构法等。组织发展技术的运用有助于组织变革，满足组织在不同环境下的发展需求。

　　●绩效管理技术：传统技术为德、能、勤、绩的考核。有效的绩效管理技术应用能促进企业实现经营目标，提升员工的业绩能力。

　　●薪酬管理技术：包括岗位薪酬、能力薪酬、业绩薪酬、市场薪酬技术，或根据人员类别分为研发类体系薪酬设计、职能体系薪酬设计、营销体系薪酬设计、生产体系薪酬设计等薪酬技术。薪酬与人员匹配才能发挥出价值。

　　●员工关系技术：包括员工关系体系的设计、企业文化塑造与推广、心理契约、心理咨询技术、EAP搭建技术的应用。员工关系技术的应用有利于建立良好的员工关系和组织氛围。

　　●信息化技术：在大数据的背景下，e-HR、招聘信息化、绩效信息化等技术对提高管理效率、增强竞争能力具有十分重要的作用。

　　人力资源技术是人力资源管理的第一度修炼。如果不能充分掌握和运用人力资源专业技术，工作就会更多地停留在人事工作阶段。

　　懂战略

　　战略是企业发展的根本。若HR不懂战略，也就无法匹配与企业战略同步的人力资源方案，人力资源管理工作就会因无法支撑战略而失去价值和意义。人力资源管理对战略的修炼就是人力资源技术的价值方向，也是培养人力资源经营思维的一种方式。

　　从宏观层面看，战略就是明确企业做什么和不做什么。如：扩张战略、稳定战略、萎缩战略等。随着战略目标和战略环境的改变，人力资源工作的重点也要适时调整。

　　从微观层面看，战略是企业的经营目标。如：品牌发展战略、研发战略、营销战略、生产战略、人力资源战略、财务战略等。

　　HR作为企业的合作伙伴，与各业务部门是深度合作关系，要根据各业务部门的战略制定与调整人力资源战略。HR需有跨界思维——以业务的视角提供人力资源方案，跳出人力资源做人力资源工作。HR要做到“懂战略”，必须回答以下几个问题：

　　●企业发展未来依靠什么

　　苹果、华为等一些高科技企业以差异化取胜，强调“人无我有”；富士康等一些劳动密集型企业，拼的是规模化效应，强调单位成本；戴尔、小米等一些以渠道求发展的企业，拼的是销售渠道与销售能力；最近与万科纠缠不清的宝隆系及一些以资本求发展的上市公司，它们拼的是资本实力。HR一定要清楚自己所在企业所处的市场环境及发展方向。

　　●企业的核心竞争力是否与企业战略匹配

　　创新型企业核心竞争力是否形成，判断标准是技术优势在行业里是否明显。如果不具有明显的技术优势，那么企业的核心竞争力就不能支撑企业的发展，企业定位的“凭技术发展”的战略也将无法实现。

　　成本型企业核心竞争力是否形成，要看规模效应及单位时间成本是否比同行业低。如果不能领先于同行业水平，终将在快鱼与慢鱼的角逐中被淘汰。

　　市场型企业核心竞争力是否形成，一看销售渠道网络化与精细化程度，这决定了企业产品的覆盖能力；二看产品策划是否深得人心，这决定了企业是否能引导消费者的观念。

　　资本型企业核心竞争力是否形成，要看其融资能力。能整合与吸收到社会优质资源，才能推动企业规模化发展。

　　如果企业核心竞争力不能与企业战略相匹配，将导致南辕北辙的结果——企业经营目标虽然很明确，而企业发展却与目标背道而驰。

　　●如何保持与发展企业的核心竞争力

　　保持与发展企业的核心竞争能力是人力资源管理的关键，也是企业人力资源管理的重点。核心竞争力的实现需要人才的支持，这也是人力资本优于企业财务资本、技术资本的原因。

　　那些能增强企业核心竞争能力的人，他们就是企业依赖的人力资本，保留、发展与激励这类人才是人力资源战略的重点之一。

　　HR只有通过对业务的学习与了解，学会解读企业及各业务部门的战略，才能将人力资源有效地调动起来。

　　知人性

　　企业管理就是对人的管理，进一步说，就是对人性进行管理。人的情感是非常丰富的，人性需求也绝非简单的递进式需求。特别是随着社会的进步，在资源已十分充足的情况下，人的需求不再是单层次的递升，而是根据个体差异具有多重精神需求。

　　美国行为科学家麦格雷戈提出了人性假设理论——“X-Y理论”。X理论模式认为，人们基本上厌恶工作，对工作没有热情，如非必要就会对工作加以逃避。而在Y理论中，对于人性的假设是正面的，认为人性本善，人们在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密监管的情况下也会努力完成生产任务。成功学导师戴尔·卡耐基在其著作中研究了人性的优点，对于人性的认知变得更加理性。为此，企业在用人的过程中，应建立人尽其才的机制，用其长，避其短，才能确保人力资源的发展。此外，在企业管理中，HR不应简单地以好、坏来对员工进行分类。要充分了解到，人在大环境中会本能地做出一些趋利避害的选择。因此，在企业的人力资源管理中，如何在机制建设中做到扬善抑恶，激发员工本能的善，以制度来引导员工的行为，才是人力资源管理机制建设的方向。

　　“知人性”是企业战略和人力资源技术的纽带。无论是制定战略，还是运用人力资源技术，如果不充分考虑到人性，不关照人的心理需求，那么，组织也就丧失了前进的动力，企业战略与人力资源技术的落地也就没有了根基。

　　总之，精专业，就是培养HR具有提供人力资源专业解决方案的能力；懂战略，就是培养HR具有企业家的经营思维；知人性，就是要让HR找到企业发展的动力源。人力资源管理的这三个维度，是一条需要慢慢修炼且没有终点的路。HR能做的，唯有上下求索，不断地研究并满足企业在人力资源技术、战略、人心方面的需求。

　　文/陈仕恭