“扩建”新东方

　　在无法提高人均效率和产品单价的前提下，新东方每一个百分点的收入增长，不得不匹配相应的人员投入。深入二三线城市，则增开分校和产品线扩展的边际效益面临衰减，这家公司需要实现增长的新路径。

　　从投资者的角度看，新东方集团董事长“俞老师”是位不错的老板：2006财年至2010财年，新东方的营业收入从9452.2万美元增加到3.86亿美元，年均复合增长率超过40%，净利润则从488.5万美元增加到7756.2美元。股价表现同样抢眼，2006年9月新东方开盘价22美元，截至2011年5月20日，股价报收120美元，走势曲线近乎一路高歌。不论经营体量与品牌影响力，新东方已然是业内翘楚。

　　鉴于中国教育培训市场规模，理论上来讲，新东方依然拥有广阔的成长空间，继续演绎高成长的神话，然而，新东方却有些迷茫，渴望一堂“教育机构持续增长”的培训课。

　　衰减的边际效益

　　谈及近年来的高成长，新东方执行总裁陈向东将其归结为5大动力引擎：品牌号召力、渠道网络、师资资源、系统管控能力以及宏观环境。

　　颇具文人气质的俞敏洪对自己一手创办起来的机构输出了个人理想主义和浪漫主义的愿景和目标，通过新东方的服务，影响了来此上课的年轻消费群体。即便到现在，新东方每年还会耗资举办“梦想之旅”，由俞敏洪、陈向东等新东方高层亲自分赴高校，谈人生理想与成长经验，其在二三线城市高校中所受到的追捧，直接作用于公司的品牌影响力。新东方市场营销副总监孔建龙就是2006年听了一场俞敏洪的演讲，放弃公务员身份投身新东方的。

　　相比较同行，新东方是最早大规模进行渠道网络建设。早在2000年，就开始布局上海、广州、武汉等核心城市，并迅速起效，2005-2008年间，伴随着老虎基金入股和顺利实现IPO，新东方网络布局达到高潮，每年都有10个左右的地区开设分校。截至2011年5月，新东方已在全国45个城市设立52所分校，完成了对全国省会城市和重点城市的网络覆盖。“新近上市的培训机构现在才往中国腹地走，比我们晚了很多年。”新东方执行董事、高级副总裁周成刚说。

　　完善网络的同时，新东方亦扩展了产品线。在教育培训领域，从起家的留学考试培训扩展到中小学全科教育、艺术培训、职业培训等领地，除了“新东方”主品牌外，这家公司目前还在着力打造中学全科培训品牌“优能”和少儿培训品牌“泡泡少儿”。此外，借由庞大的学生数量，衍生的留学出国咨询和出版业务亦表现不俗。据主管该业务的周成刚介绍，新东方2010年留学咨询业务营收约为1.6亿元，预计2011年将达到3亿元，处于细分市场的第一梯队。

　　此外，中国宏观环境，诸如海外留学潮的兴起、中小学生日益激烈的学业竞争，亦让新东方受益于教育产业蓬勃发展的红利。根据德勤提供的《中国教育培训行业报告》，2009年中国教育培训市场规模约为6800亿元，预计到2012年将达到9600亿元，年均复合增长率12%。不过，网络覆盖或者产品线扩展的边际效益正在衰减。

　　就单个城市而言，孔建龙曾任新东方兰州分校校长，第一年营收达到1000万元，第二年则为2000万元，其后数年，分校发展进入稳定期，增速亦开始趋缓；而全国骨干网络完成之后，若要继续开发市场容量较小的三四线城市，则面临管控成本提高、收入规模有限的挑战。在这些城市，新东方正尝试改变原有“直营”模式，比如，“泡泡少儿”英语的业务已经开放了连锁加盟。

　　而在产品线方面，主打的出国留学培训属于高端培训，人均消费额亦比较高，但市场格局较为集中，而一旦延展至中小学的全科培训，目标人群年轻化，人均消费额和市场进入门槛都降低；且此类业务大多为本地小公司盘踞，客户群体价格敏感性更强，在这样的产品线，新东方的综合优势并不容易发挥。

　　10万人的200亿

　　不过，制约增长的更核心的挑战，却是缘于新东方的内部运作模式。

　　教育培训产业属于高度劳动密集型产业，在无法提高人均效率的前提下，除了适度提价之外，新东方每一个百分点的收入增长，不得不匹配相应的人员投入。据陈向东介绍，新东方2006年（非财年）收入约9亿元，雇员3000多名，2010年收入40亿元，雇员约2万名，差不多等比例增长。他对市场非常乐观，认为如果新东方内部体系一旦能够调整到位，“未来5年，营业收入能够做到200亿元”。如果现有商业模式不变，那时将匹配10万人的队伍，且其中多数是思维活跃的知识分子或者准知识分子。

　　未来能不能找到那么多合适的人？

　　随着业务的扩张，目前新东方每年新招聘的员工超过5000人，基数在不断放大，招聘规模每年都在增加。而随着更多机构加入竞争，经验丰富的教师成了稀缺资源。

　　现在，新东方大量师资不得不从学校招募，比如2009年为应届生提供了1000多个见习岗位，俞敏洪个人对新员工的技能水平和心态已经有些担心。即便卸下了日常的运营事务，每一次员工培训开班，俞敏洪都会亲自出席。

　　其次，随着人员扩张，管控的难度呈几何级数倍增。现在新东方实行“校长负责制”，分校的校长具有很大的权限，主管一方经营，总部没法提供系统支持，基层管理人员的表现又不能完全掌握。“我们目前更多取决于人，是人治而不是法治，如果找到优秀的人，学校就起来了，找不到的话，学校就烂在那了，一旦这个人要走，他能带上一批人走，危机就更大了。”周成刚说。

　　更重要的则是文化融合。教育机构天然带有人文色彩，比如，新航道国际教育集团的总裁兼校长胡敏认为，“励志教育”一直是新东方的传统。面对2万余人的规模，新东方管理层们不得不更多地强调系统和标准来经营新东方，其精神特质的维护，似乎变得越来越力不从心。

　　当问及是否担心企业文化被稀释，俞敏洪担忧要少一点，“有压力，但不是很大，因为很多新东方的员工来以前，都当过新东方学员，对新东方非常了解。第二，新东方的融合能力是相当强的”。但是，陈向东在文化融合方面，已然有了警惕，“很多机构大到一定份上，突然崩盘垮掉，是因为慢慢没有了共识，背后的文化出了问题”。

　　就目前劳动密集型的商业模式，周成刚表达了可持续性的担忧：“现在，我们做到约40个亿，明年30%增长，就要增加12个亿了，靠这种简单复制，短时间内做到200个亿不太容易。”

　　中国的劳动力人口拐点即将出现，未来宏观环境不可能支持这种人力的无限扩张。波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事经理利嘉伟说：“过去30年，业务单位习惯了总部要求增长20%，就向上级要同比例的人头指标，可是，劳动人口很快达到峰值，未来肯定找不到这么多人了。”“新东方后面有很多头狼在追，我们跑在最前面，没有一个标杆，就只知道拼命跑，跑着跑着发现方向不对，赶紧回来换个方向接着跑。”周成刚如此形容现在的新东方，他期待公司在教育培训产业能够找到“一种突破性的成长思维方向，类似于互联网公司一样”——借助技术手段，找到突破点快速切入，迅速引爆整个市场。但是，现在新东方不知道这个突破点在哪里，用周自己的话说：“抬头看路时间太少，更多在拼命低头拉车，因为车越来越重了。”

　　抬头看路

　　以新东方目前的市场地位，未必需要自己来寻找“新思维”，可以有“时滞”，以品牌、网络等业务资源为依托，紧盯对手，后发制人。

　　比如，新东方管理层本以为中学生空余时间较少，市场规模有限，只侧重于中学英语培训，一直没有做大，直到“学而思”等中小学培训机构崛起，新东方才将此作为战略投资的重点，并借鉴行业中“全科”教学模式，借由全国性的网络迅速发力，实现超越。

　　新东方还有一项可倚赖的战略资源是资本。如今，新东方的市值高达46亿美元，在中国上市的12家教育培训机构中，新东方一家的市值超过了其他11家总和，市盈率50倍左右，有资本对新领域内的公司进行并购。

　　此前新东方已经进行了三宗并购，收购了同文高考、绿光教育、铭师堂，并购表现差强人意。“总的来说，并购的成功率算是50%，对市场整体把握上、对长远的战略性判断能力都显不足。”陈向东说。相对失败的案例是铭师堂的收购，北京地区大学入学率提高，高考复读市场迅速萎缩，市场规模从1万人下降到2000余人。

　　陈向东表示，新东方今后的并购力度应当加快。但在周成刚看来，并购会受制于决策团队的单一结构：高管层高度同质性，多数都是教书匠出身，对传统教育领域理解很深，但是不熟谙资本运作，对于互联网这类跨界领域的敏锐度也显得不足。俞敏洪就坦言：“我是一个对互联网不懂、不感兴趣的人。”

　　这意味着，一旦出现新产业机会甚至是“突破性成长思维”，新东方的决策节奏可能会稍显拖沓。“比如说，谈到收购一个互联网项目，大家本能就先害怕，本来是打算收购，最后可能还是会放弃，因为方向上吃不准，害怕这个钱砸进去基本就上套了。”周成刚说。这种局面在短期内并不能得到改变，在文人气质浓烈的新东方，高管人员空降的存活率并不高。

　　当然，新东方也做了些尝试。早在2000年，新东方就与联想集团合作，组建“新东方教育在线”，出击网络远程教育；今年4月中旬，新东方网XDF.CN上线，整合内部力量，将网站打造成资源中心、资讯中心、分享中心，构造同一对外的在线平台，与新东方庞大的地面培训网络形成互补。近年来，新东方有意识地引进专业性人才，将其安排在业务线或者专业子公司，避免错失战略性机会，如今还无法估量此举是否有效。

　　按照俞敏洪的说法，新东方真正引领行业创新的地方不多，“我常常说，创新不在于从头到尾作出一个全新的东西，别人的好东西学完，再加上一点点，特别简单”。他也素以新东方“From Follower to Leader”（从追随者到领导者）的能力而自豪。不过，在高度分散的教育培训产业中，如何通过创新实现持续的增长？更多的人在等着他做出回答。