信任是个易碎品

　　信任，看不见摸不着，但它又是存在的，是靠日积月累建立起来的。管理者和员工之间也一样。管理者要考虑，公司所做的事情能否让员工一点一点积累信任。

　　钱贵昱早年的创业经历，似乎有点“不务正业”。他10岁开始集邮，20岁把业余爱好变成邮票代购业务。1992年到中国科技大学读研时，他已经成为世界知名的邮商，他所服务的客户最多时达到几万人。跟世界各地的邮商做生意，靠的就是信任。几年的邮商生涯，除了让钱贵昱有了资金积累，还赋予了他一个理念：要珍视信任，信任是个易碎品，不要破坏掉好不容易建立起来的信任。这一信条，帮助钱贵昱渡过了后来创业中最大的一次难关。

　　1998年，钱贵昱创立了合肥最早的互联网企业“万户网络”。后来，这家公司将业务重点转向OA，并将总部迁到了北京。因为公司产品属于企业管理类软件，钱贵昱过去几年潜心思考中国企业的管理问题，并出版了一本书：《执行力引擎——制度落地》。他在书中提出，制度不能违背人性，要用人性来完善制度。钱贵昱相信，组织之内的信任随时都很容易受到伤害，因为员工是很脆弱的。管理者一不小心就可能失信于员工。因此，在“万户网络”公司管理中，培养和维护员工的信任，让员工得到快乐，是钱贵昱极力主张并践行的管理理念。

　　邮商的创业经

　　我念大二的时候就开始创业。当时是因为业余爱好而创业，不知不觉就开始了，而且觉得创业很快乐。

　　我从10岁开始玩集邮，非常着迷。我经常是将生活费节省出来去买自己喜欢的邮票，高中的时候有一次为了买邮票连续吃了一个月的方便面。那时候通信技术不发达，信息严重不对称，要想了解外国邮票的信息不太容易。我喜欢研究，收集很多这方面的资料。到上大学的时候，我已经认识很多世界各地的邮商。当时我就想到，既然我有这样广的通道，那就可以为其他喜欢集邮的人服务，这样我就可以挣钱去买更多的邮票了。

　　于是，我收集世界各地邮商的目录，编译成一本中文目录再寄给别人，给他们做代购。客户先把钱寄给我，我再帮他到国外买。当时这样做一个来回一般需要一个月的时间。当我可以为越来越多的人提供这种服务的时候，这就变成了一门生意。我开始在集邮类杂志上做广告，然后开始邮购业务。现在叫目录营销，也就是电子商务的前身。

　　这样做着做着我就成为行业人士了，我先后加入了美国邮商协会、国际邮商协会、英国邮商协会，成为在国际上很知名的邮商了。我的业务量也越来越大，最多的时候客户有几万人。上大学的时候，我都是周末来处理邮票业务，做这些事对我的学业也没什么影响。到了念研究生的时候，因为业务量越来越大，我不得不开始雇人帮我处理业务。1995年在中国科技大学读研毕业后，我就继续专职做邮票生意。

　　我跟世界各地的邮商做生意，靠的就是信任。我要先把钱寄给别人，别人才能把货给我。如果没有信任，那这件事就不好办。后来我发现国外很多商人的信用度都很高，而信用是可以让你获得财富的。最开始我在国外的邮商那里没有信任度，后来沟通多了，他们就开始信任我。最后发展到，他们可以先寄价值30万元人民币的邮票给我，之后我再付款。我跟国内客户的业务往来也是如此。有时候我寄给客户的邮票会丢失（可能是因为物流的原因），这样的事情其实是说不清楚的。只要是发生了类似这样说不清楚的事情，我的做法就是再给客户寄一份，由我来承担损失。

　　做邮票生意让我知道了信任的可贵。后来我一直非常珍视这种信任，也就不想为任何一件事情破坏掉好不容易建立起来的信任。你承诺过的事情，哪怕只是一件小事情，如果没有做到，别人对你的信任就会遭到破坏。组织之内的信任很容易受到伤害，因为员工是很脆弱的。管理者一不小心就可能失信于员工。

　　到1997年，邮票生意突然不好做了。之前邮票生意之所以这么疯狂，是因为那时候中国人缺少投资的渠道。我的客户最初都是集邮爱好者，到后来就成了投机者。在没有股票的时候，邮票是唯一的有价证券。1997年之后，股票、期货，之后还有房地产等，各种投资工具越来越丰富，于是就很少有人再做邮票了。1997年我去了美国，还是做邮票，在纽约帮一家邮票代理机构做事。在那期间我感受到了美国的互联网热潮，我意识到互联网蕴藏着很大的商机。

　　在员工中累积信任

　　1998年，我回国注册了“万户网络”，最早是做虚拟主机业务。到2000年有了一些变化，有很多客户让我们给他们开发内部门户。既然是内部门户，那么它的需求就一定不是像网站那样作为营销工具，而是作为管理工具了。在这个过程中，我们逐渐知道这个东西叫OA（办公自动化）。

　　当时我们是用IBM的Lotus平台做开发，后来我们发现这个平台有它的局限性，它对数据库的支持很低，我们就决定开发一个自己的OA产品。到2004年，我们决定公司今后的发展方向是做OA。也就是在那个时候，我们遇到了公司成立以来最大的困难。

　　2004年正好是什么阶段呢？首先我们明确了OA是公司未来的发展方向，但是产品还不成熟。虽然有一些客户，但我们暂时还难以满足他们的要求。而原有的业务已经停止，大家的精力转移到新的方向上来，这样就出现了现金流的紧张，紧张到好几个月发不出工资，于是就有一些员工离开了。那个时候我的压力很大，非常痛苦。

　　开始我还想尽量自己担着，不想让员工知道公司的困难。后来觉得这样不行，还是要把实际情况告诉员工。于是我召开了一次员工大会，告诉大家公司遇到了什么样的困难，公司的资金状况是什么样的，最坏的情况是什么样的，公司的希望在哪里。

　　在我向员工讲明这些事情时，虽然我对公司的前景并不是完全有底，但我还是有信心的。我们遇到困难并不是因为没有市场，没有客户，真实的情况是，有大量的订单，只是我们暂时满足不了。实际上，我们的产品开发工作一直在紧张地进行。2003年开始，我们就采取了一种非常规的做法，一些技术人员集中在某个地方进行封闭式产品开发，必须要在某个时间点之前完成。只要产品能够按时开发出来，公司就能够摆脱困境。

　　当我向员工讲清楚这些情况之后，有大部分员工表示愿意跟公司一起共渡难关。2004年春节之后约半年的时间，我们的产品终于开发出来了。上市以后很快受到欢迎，2004年下半年我们接了美特斯邦威的业务，之后公司的状况就开始好转了。

　　这是我创业以来遇到的最大的一次困难。在那样困难的情况之下，还有这么多员工愿意留下来，我觉得唯一的原因就是大家信任我。信任这个东西看不见摸不着，但它又是存在的，它是靠日积月累建立起来的。两个不认识的人谈不上信任，认识了以后就会发生一些事情，通过这些事情可以逐渐建立起信任。管理者和员工之间也是一样的，管理者要考虑，公司所做的事情是不是能够让员工一点一点积累起信任。

　　我们公司曾经发生过一件这样的事情：由于策划和准备工作不足，我们曾经制定过一条不太合理的销售提成和费用考核制度。等到制度颁布之后，我们才发现有问题。按照这个制度，我们给销售人员的提成和费用会多到不合理的程度，会让公司遭受重大的损失。

　　在这样的情况之下，应该怎么办呢？有些事情你觉得错了，那是因为你是站在自己的角度来考虑，你有没有想过员工怎么看待这件事。颁布制度之前想清楚，你要么就别出错，要么就只能将错就错照常执行。所以我决定执行这个制度，哪怕有损失也要执行。公司要有契约精神，执行到契约结束之后再更改。后来这个制度执行了一年的时间。

　　流程重于结果

　　我比较崇尚老子的“无为而治”。我的理解是，无为而治并不是不管，而是顺其自然。员工脑子里想什么你必须要知道。比如说首先，我们会关注员工在利益上有什么索求，公司能不能满足他们，能不能让他们相信在这里工作能够获得利益上的索求；第二，要让员工快乐（这里的快乐不只是指生活中或娱乐上的快乐，而是指员工心情舒畅）。我时刻担心大家不快乐。要让员工快乐，除了满足他们的利益需求之外，还要关注他们有没有说话的权利，有没有表达意愿的权利，公司对员工是一种打压的态度，还是尊重他们的想法。

　　为此，我们在公司建立了无障碍的沟通渠道，让大家都能够对公司的事情畅所欲言，而且我们要求领导要参与到讨论之中，要对员工的意见作出回应。

　　有一次，一位员工觉得公司的某项管理制度过于教条，便在公司的BBS上发帖提了一条意见。结果这个帖子得到员工的热烈响应，大家纷纷跟帖讨论，我也以一名普通员工的身份参与到讨论中，最后的发帖量达到几百条。只有倾听员工的心声，尊重他们的想法，才能获得员工的信任。我们常说，制度不能违背人性，要用人性来完善制度。

　　我们公司是做管理软件的，我们的产品有很多功能都是围绕着企业文化建设来做的，希望能够为客户建立一个企业文化建设的平台，所以我经常思考中国企业在管理上存在的一些问题。在我看来，中国企业的管理存在着两个较为普遍的问题：一是只重业务不重思想，二是只看结果不看过程。

　　中国企业大都是从做业务起家的。什么是业务呢？就是企业经营中最基础的一些事情，如财务、客户、销售，这些事情是业务。管理者通常只关注业务，但只关注这些是不够的，因为它不能解决员工的主动性和积极性的问题，即员工愿不愿意做的问题。愿意做和不愿意做，这两者导致的效果会相差很多。员工的思想精神层面，属于管理中软性的东西，需要通过企业文化来解决。

　　另外，一些管理者崇尚只看结果不重过程，这样看起来似乎管理者会显得比较轻松，但过程如果失控就会导致目标无法完成。我们倡导要对流程进行梳理，并通过软性的方式将流程固化下来。这样严格按照流程来做，结果自然而然就会达成。只重结果的管理者，实际上并没有履行好一个管理者的职能。（本文由张述冠采访整理）