“激流”中的平衡
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:CEO,运营,激流,平衡
- 发布时间:2011-06-16 12:49
在快速增长的需求与可持续发展的节奏之间，CEO要凭借管理的艺术寻找到平衡点。
近几年来，CEO的工作范围越变越广，复杂度急剧增加。这些CEO执掌的企业通常在全球各地皆有运作，所处的市场又大多尚未经历过时下经济波动的洗礼。他们所领导的公司的组织架构不再是简单的金字塔结构，而是一张复杂的网络，管理权和关系网交织重叠，错综复杂。对不少任期短暂的CEO而言，他们可能很快就会觉得这项工作令人应接不暇，毫无疑问，其中一个重要原因在于工作中存在众多挑战。在对超过25位CEO进行访谈后，我们了解到这些受访CEO们如何明确掌握工作方向，而不被其他干扰因素左右。
除了CEO在运营大规模复杂组织时遇到的常见问题和挑战之外，还有六个与时间管理以及掌控目标规划相关的具体困境（见下页图表）。当我们把这些困境摆在他们面前时，他们根据自己多年的实践经验，就如何在众多要求间寻取平衡，如何把时间花在刀刃上，纷纷献计献策。这些宝贵经验让他们树立了威信，使企业充分发挥潜能，向前发展，创造纪录，并同时留下了值得自豪的企业传统。受访者为我们规划了以下六项策略。
“六四开”原则
每个CEO花费在商业活动上的时间会根据企业性质的不同而不同。一位曾和我们对话过的CEO说，问题在于你的日程中充斥着企业日常运作的各类事务，但这些事对达成你的商业目标毫无裨益。
很多CEO应对这个问题的方法便是遵循“六四开”的原则：他们花60%的时间用来专门对付那些“一定要做”的工作，比如企业管理、投资者关系之类的事宜。剩余的40%时间用来解决那些对其实现目标规划至关重要的问题。据受访者所述，虽然各种危机和“当日突发事件”会不可避免地随时来袭，但是如果能给这些事件的紧急程度设个标准，不直接插手处理那些低于标准的事务，那么诸多令人分心的琐事还是很好掌控的。很多人提到，遵循计划需要的是自律和自控。一位工业行业的CEO提到他在一开始也觉得两者做起来都不容易，“我觉得我的工作就是要解决和消弥一切问题，工作变成了全天候。那是恐慌型管理，而不是有领导力”。
作为一名CEO，该如何保证不被那些从天而降的诸多问题引开注意力？方法之一是要明白不是每个问题都需要你来解决。有一位食品公司的老总这么说：“我需要知道这些事情。但这并不是说我需要亲自去解决它们。”另一位CEO说，只有当突发事件是像兼并收购或是管理方面的重大问题，他才会插手。
第二种掌控问题的方法是让大家了解你不会因为任何意料之外的状况而惊慌失措。一位CEO说，他宁可及早介入那些有潜在危险的事务，使其不至于膨胀成一个更棘手的问题。一言以蔽之，有选择地处理问题能带来诸多好处。“关键在于面对重大问题不要恐慌，或是令人感到你非常紧张。”某农业公司老总如是说，“你得知道，你传递给团队的是什么样的讯息。”
迅速组建团队
65%的CEO称，人才和人力资本是首当其冲的要务，但也是最困难的事情之一。你必须尽快组建自己的团队。通常你会很容易花上许多时间寻找相关信息，试图慢慢说服最好的人才加入团队。但是，他们实际上下了不少工夫有意识地加快了这一过程。几乎没人后悔在人事抉择这个高难度问题上速战速决，还有不少人懊恼当初拖泥带水。
那么，哪些因素阻碍了人们尽快做出决定？许多新任的CEO认为自己没有足够的信息对业务和管理团队中的每个人都做出完整判断。缺少对相关人员的可靠信息是令人难以做出抉择的最常见原因，特别对于初来乍到的老板，他们甚至搞不清楚公司有什么内部斗争。一些人也承认，最初他们缺乏信心，导致很难相信自己的直觉。这些情况都可以理解。因为当企业是建立在一个复杂架构之上时，很多执行官都会觉得在做出决定之前，必须有充分的数据依据。
一个重要的方法是获取某些帮助。没有一个CEO会换掉整个管理团队，但是每个CEO都需要在合适的位置上安排合适的人选。我们访谈过的CEO们通常会把关注点首先放在财务总监及人力资源总监的职位上。CEO若能和一位能干的人力资源总监合作，就能系统有效地迅速做出相应改变，而财务总监掌管着企业账目，从而能有助于CEO控制业务。“有了好的财务总监和人力资源总监相助，你就能掌握全局。”一位公用事业公司的CEO如是评价，“三位一体就能眼观六路耳听八方了。”
定下基调和业务节奏
CEO们需要管理自己的日程，同样重要的是，持之以恒、经年累月地在不同层面上把握好整个组织的脉搏。作为领导者，CEO们说他们能够给公司定下基调，起止有序，以配合自己的管理理念和战略需求。“你要成为那个击鼓者，而不是跟着鼓点亦步亦趋。”一位工业集团的CEO总结道。
建立基调是树立榜样的过程中的一环。顶尖的执行官们是“总导师”，一位CEO如是说。他们的言行举止、气质态度充斥在企业的每个角落，为其他人诠释成功之路树立了榜样。
配合企业基调确立商业节奏也同等重要。举例来说，如果一个手机公司放缓业务节奏，那么它可能会迅速落后。而对钢铁制造业来说，如果把节奏调得太快，就可能产生让员工精疲力竭的风险，还会把和整个行业技术水平的差距拉得太远。所以关键在于设定的节奏必须与所处的特定业务领域状况相符，并让大家知道这是目前需要考虑的要务。但它不是一成不变的，一旦公司步入正轨，就可能作调整。
一旦定好调子和节奏，你需要建立一个迅速反馈的流程，并不断按实际情况加以改进。公司领导人通常的想法是根据已确定的首要任务，决定采取什么行动，如何动员企业组织，制定工作时间表。但是这种方式缺少了一些重要元素，比如说企业应该做些什么来发起动员？参与人员有哪些？他们应该何时采取行动？
设定基调和节奏的秘诀还在于运用正式和非正式的交流方式。不是每项重要问题都能在委员会会议或是管理层汇报中沟通的。一位工业公司的CEO说，他尝试将每周一的时间预先空出，专门用于不设具体议程的非正式会议。另一位CEO则说，大家都知道他的办公室大门总是敞开的。“我总为同事们留出一定时间。如果事关重大，他们可以在五分钟内联络到我。我就好比是足球队里的自由人，当哪里有需要的时候，我总能在很短的时间内迅速就位。”
简化战略主题
推动所有的员工“劲往一处使”是一门管理艺术。在一个庞大的企业组织内部传达沟通战略计划的最佳方案之一，就是首先落实相关的业务优先顺序，并将其简化为几条简短扼要、通俗易懂的主题。大多数企业机构只能在同一时间内有效执行3到5个主要项目。所以上层管理团队必须要花点时间，把一个通常是很复杂的战略计划分解为几个清晰的基本部分，使其能容易地在组织上下贯彻实施。“CEO的角色就是要化繁为简，并且专注在几个简单易懂的主题上。”一位奢侈品公司的CEO如此总结。
比方说，当一家国际航空公司在几年前启动业务重整计划时，其战略只包括了4个基本要素：一是市场计划，砍去亏本的航线；二是财务计划，解决资产流动的问题；三是产品计划，提升客户体验；四是人力计划，把公司改造成适宜工作之地。
除了拥有这些简明扼要的战略主题外，CEO们说他们还必须不失时机地重复强调这些主题。一位大型旅游公司的老总指出：“你在沟通和行动方面都要以身作则。不仅要能侃侃而谈，也要付诸行动。”这就要求在企业内实行沟通战略，让人们对之深信不疑。一个农业公司的CEO说：“我采取的是10对30对300的方针进行信息沟通。”意指其直属的管理层级。然而，这方面的努力可以进一步加强。其中重要的一点就是把绩效管理活动和公司战略主题联系起来，使口号和行动相匹配。此外将制权和责权下放会促使领导层深入企业内部，充分消化贯彻大小任务。同时，按这些任务的构成和主次顺序，设定一套绩效文化，让所有员工明了只有在这几个要素上有所表现才能通往成功之路。
让别人为你服务
CEO们表示，简化并明晰战略还有一个好处，就是有助于他们处理好与各个相关团体之间不可或缺的日常关系。这一点至关重要。即使是最有效率的CEO也要在公司治理上花费近两成的时间。很多受访者对那些花在董事会议、分析师电话上的大量时间扼腕痛惜，并告诫说这些事务轻而易举地就会盘踞在CEO的日程表上。
许多人建议，把问题向上反映才是解决之道。向他们说明你的主旨，获得主要利益群体的支持，使之转化为解决问题的一个环节，而不是制造问题的一部分。如果你在制定战略优先顺序的时候就让一些董事会成员介入，使其更易理解、最好是相信那些数据的话，那么他们就会拥有一种责任归属感，会接受那些对进一步发展你的计划来说非常重要的度量值，并且会支持与这些准则相关的“按绩效支付”的概念。
主人翁的感觉也能使得这些董事会成员愿意冒险，并且在事情出差错的时候给予支持。一个手动及电动工具公司的CEO说道：“对建立信任感来说，和董事会沟通，并让他们介入其中非常重要。重点在于针对那些可以公开讨论和争议的问题，建立起讨论机制。”这看上去也许很浅显，但很多CEO在和董事会建立紧密联系的这件事情上纠结不已。CEO和董事会主席之间的关系可以说是充满挑战，这通常是基于这两个角色本身的不同性质所造成的。
再清楚不过的是，简单扼要的战略主题也能帮助CEO赢得投资者和分析师的支持。一位消费品公司的CEO说：“我花了很多时间来教育投资人。从根本上向他们说明了那些用来衡量行业标准的术语，由此体现出我们战略的价值以及竞争对手的弱点所在。这一点给我加了很多分。”
说到另一部分的利益相关群体，CEO们建议，基于他们对你的计划所可能带来的好处，你需要在他们身上合理分配时间。一位公共事业公司的CEO举例说，他花费大量时间和政策法规的制定者们打交道。而对于那些对政府政策依赖相对较少的公司来说，最好把这类联系交给公司的二把手。
以身作则
对于一个CEO来说，既要表现出旺盛的精力和冲劲，又要能细水长流，长期稳定发展。一位工业公司的CEO说：“我把CEO的工作称为一份考验‘终极领导力’的工作。因为企业绩效和你密不可分，所以你的工作自然就变成了全天候。CEO必须一直处在思维的最佳状态，同时又要有自己的业余兴趣爱好。”
在私人和公务生活中设定界限，并且认可两者同等重要，才能达到完美的平衡。“我对于社会活动和旅行计划都有很严格的计划规定。”一家食品公司的CEO如此评价，“一到周末我哪里都不去。”而其他人也认为周六和周日的休息很重要，同样重要的是花时间和家人一起度过，或是去做些运动。“CEO应该懂得如何掌握时间。我对每周的工作和休假时间都一样关注。”一位航空服务公司的老总这样说。
受访者也强调要对下属员工发出正确的信号，让他们认识到采纳一种让工作可持续的生活方式是对的，也是必需的。让大家明确不管是执行官还是普通员工，都应该为工作以外其他重要的事务，诸如家庭、个人爱好等等留出时间。一家食品零售公司的CEO表示，他在工作时间上要求严格，但同样也尊重休假时间。“团队的运作应该是在早七点到晚七点，每周五天。”他说，“我要求员工在这段时间内全力以赴做到最好。但除非是紧急情况，我不会在这个时间以外因为工作原因联系他们。正所谓己所不欲勿施于人。”
……
近几年来，CEO的工作范围越变越广，复杂度急剧增加。这些CEO执掌的企业通常在全球各地皆有运作，所处的市场又大多尚未经历过时下经济波动的洗礼。他们所领导的公司的组织架构不再是简单的金字塔结构，而是一张复杂的网络，管理权和关系网交织重叠，错综复杂。对不少任期短暂的CEO而言，他们可能很快就会觉得这项工作令人应接不暇，毫无疑问，其中一个重要原因在于工作中存在众多挑战。在对超过25位CEO进行访谈后，我们了解到这些受访CEO们如何明确掌握工作方向，而不被其他干扰因素左右。
除了CEO在运营大规模复杂组织时遇到的常见问题和挑战之外，还有六个与时间管理以及掌控目标规划相关的具体困境（见下页图表）。当我们把这些困境摆在他们面前时，他们根据自己多年的实践经验，就如何在众多要求间寻取平衡，如何把时间花在刀刃上，纷纷献计献策。这些宝贵经验让他们树立了威信，使企业充分发挥潜能，向前发展，创造纪录，并同时留下了值得自豪的企业传统。受访者为我们规划了以下六项策略。
“六四开”原则
每个CEO花费在商业活动上的时间会根据企业性质的不同而不同。一位曾和我们对话过的CEO说，问题在于你的日程中充斥着企业日常运作的各类事务，但这些事对达成你的商业目标毫无裨益。
很多CEO应对这个问题的方法便是遵循“六四开”的原则：他们花60%的时间用来专门对付那些“一定要做”的工作，比如企业管理、投资者关系之类的事宜。剩余的40%时间用来解决那些对其实现目标规划至关重要的问题。据受访者所述，虽然各种危机和“当日突发事件”会不可避免地随时来袭，但是如果能给这些事件的紧急程度设个标准，不直接插手处理那些低于标准的事务，那么诸多令人分心的琐事还是很好掌控的。很多人提到，遵循计划需要的是自律和自控。一位工业行业的CEO提到他在一开始也觉得两者做起来都不容易，“我觉得我的工作就是要解决和消弥一切问题，工作变成了全天候。那是恐慌型管理，而不是有领导力”。
作为一名CEO，该如何保证不被那些从天而降的诸多问题引开注意力？方法之一是要明白不是每个问题都需要你来解决。有一位食品公司的老总这么说：“我需要知道这些事情。但这并不是说我需要亲自去解决它们。”另一位CEO说，只有当突发事件是像兼并收购或是管理方面的重大问题，他才会插手。
第二种掌控问题的方法是让大家了解你不会因为任何意料之外的状况而惊慌失措。一位CEO说，他宁可及早介入那些有潜在危险的事务，使其不至于膨胀成一个更棘手的问题。一言以蔽之，有选择地处理问题能带来诸多好处。“关键在于面对重大问题不要恐慌，或是令人感到你非常紧张。”某农业公司老总如是说，“你得知道，你传递给团队的是什么样的讯息。”
迅速组建团队
65%的CEO称，人才和人力资本是首当其冲的要务，但也是最困难的事情之一。你必须尽快组建自己的团队。通常你会很容易花上许多时间寻找相关信息，试图慢慢说服最好的人才加入团队。但是，他们实际上下了不少工夫有意识地加快了这一过程。几乎没人后悔在人事抉择这个高难度问题上速战速决，还有不少人懊恼当初拖泥带水。
那么，哪些因素阻碍了人们尽快做出决定？许多新任的CEO认为自己没有足够的信息对业务和管理团队中的每个人都做出完整判断。缺少对相关人员的可靠信息是令人难以做出抉择的最常见原因，特别对于初来乍到的老板，他们甚至搞不清楚公司有什么内部斗争。一些人也承认，最初他们缺乏信心，导致很难相信自己的直觉。这些情况都可以理解。因为当企业是建立在一个复杂架构之上时，很多执行官都会觉得在做出决定之前，必须有充分的数据依据。
一个重要的方法是获取某些帮助。没有一个CEO会换掉整个管理团队，但是每个CEO都需要在合适的位置上安排合适的人选。我们访谈过的CEO们通常会把关注点首先放在财务总监及人力资源总监的职位上。CEO若能和一位能干的人力资源总监合作，就能系统有效地迅速做出相应改变，而财务总监掌管着企业账目，从而能有助于CEO控制业务。“有了好的财务总监和人力资源总监相助，你就能掌握全局。”一位公用事业公司的CEO如是评价，“三位一体就能眼观六路耳听八方了。”
定下基调和业务节奏
CEO们需要管理自己的日程，同样重要的是，持之以恒、经年累月地在不同层面上把握好整个组织的脉搏。作为领导者，CEO们说他们能够给公司定下基调，起止有序，以配合自己的管理理念和战略需求。“你要成为那个击鼓者，而不是跟着鼓点亦步亦趋。”一位工业集团的CEO总结道。
建立基调是树立榜样的过程中的一环。顶尖的执行官们是“总导师”，一位CEO如是说。他们的言行举止、气质态度充斥在企业的每个角落，为其他人诠释成功之路树立了榜样。
配合企业基调确立商业节奏也同等重要。举例来说，如果一个手机公司放缓业务节奏，那么它可能会迅速落后。而对钢铁制造业来说，如果把节奏调得太快，就可能产生让员工精疲力竭的风险，还会把和整个行业技术水平的差距拉得太远。所以关键在于设定的节奏必须与所处的特定业务领域状况相符，并让大家知道这是目前需要考虑的要务。但它不是一成不变的，一旦公司步入正轨，就可能作调整。
一旦定好调子和节奏，你需要建立一个迅速反馈的流程，并不断按实际情况加以改进。公司领导人通常的想法是根据已确定的首要任务，决定采取什么行动，如何动员企业组织，制定工作时间表。但是这种方式缺少了一些重要元素，比如说企业应该做些什么来发起动员？参与人员有哪些？他们应该何时采取行动？
设定基调和节奏的秘诀还在于运用正式和非正式的交流方式。不是每项重要问题都能在委员会会议或是管理层汇报中沟通的。一位工业公司的CEO说，他尝试将每周一的时间预先空出，专门用于不设具体议程的非正式会议。另一位CEO则说，大家都知道他的办公室大门总是敞开的。“我总为同事们留出一定时间。如果事关重大，他们可以在五分钟内联络到我。我就好比是足球队里的自由人，当哪里有需要的时候，我总能在很短的时间内迅速就位。”
简化战略主题
推动所有的员工“劲往一处使”是一门管理艺术。在一个庞大的企业组织内部传达沟通战略计划的最佳方案之一，就是首先落实相关的业务优先顺序，并将其简化为几条简短扼要、通俗易懂的主题。大多数企业机构只能在同一时间内有效执行3到5个主要项目。所以上层管理团队必须要花点时间，把一个通常是很复杂的战略计划分解为几个清晰的基本部分，使其能容易地在组织上下贯彻实施。“CEO的角色就是要化繁为简，并且专注在几个简单易懂的主题上。”一位奢侈品公司的CEO如此总结。
比方说，当一家国际航空公司在几年前启动业务重整计划时，其战略只包括了4个基本要素：一是市场计划，砍去亏本的航线；二是财务计划，解决资产流动的问题；三是产品计划，提升客户体验；四是人力计划，把公司改造成适宜工作之地。
除了拥有这些简明扼要的战略主题外，CEO们说他们还必须不失时机地重复强调这些主题。一位大型旅游公司的老总指出：“你在沟通和行动方面都要以身作则。不仅要能侃侃而谈，也要付诸行动。”这就要求在企业内实行沟通战略，让人们对之深信不疑。一个农业公司的CEO说：“我采取的是10对30对300的方针进行信息沟通。”意指其直属的管理层级。然而，这方面的努力可以进一步加强。其中重要的一点就是把绩效管理活动和公司战略主题联系起来，使口号和行动相匹配。此外将制权和责权下放会促使领导层深入企业内部，充分消化贯彻大小任务。同时，按这些任务的构成和主次顺序，设定一套绩效文化，让所有员工明了只有在这几个要素上有所表现才能通往成功之路。
让别人为你服务
CEO们表示，简化并明晰战略还有一个好处，就是有助于他们处理好与各个相关团体之间不可或缺的日常关系。这一点至关重要。即使是最有效率的CEO也要在公司治理上花费近两成的时间。很多受访者对那些花在董事会议、分析师电话上的大量时间扼腕痛惜，并告诫说这些事务轻而易举地就会盘踞在CEO的日程表上。
许多人建议，把问题向上反映才是解决之道。向他们说明你的主旨，获得主要利益群体的支持，使之转化为解决问题的一个环节，而不是制造问题的一部分。如果你在制定战略优先顺序的时候就让一些董事会成员介入，使其更易理解、最好是相信那些数据的话，那么他们就会拥有一种责任归属感，会接受那些对进一步发展你的计划来说非常重要的度量值，并且会支持与这些准则相关的“按绩效支付”的概念。
主人翁的感觉也能使得这些董事会成员愿意冒险，并且在事情出差错的时候给予支持。一个手动及电动工具公司的CEO说道：“对建立信任感来说，和董事会沟通，并让他们介入其中非常重要。重点在于针对那些可以公开讨论和争议的问题，建立起讨论机制。”这看上去也许很浅显，但很多CEO在和董事会建立紧密联系的这件事情上纠结不已。CEO和董事会主席之间的关系可以说是充满挑战，这通常是基于这两个角色本身的不同性质所造成的。
再清楚不过的是，简单扼要的战略主题也能帮助CEO赢得投资者和分析师的支持。一位消费品公司的CEO说：“我花了很多时间来教育投资人。从根本上向他们说明了那些用来衡量行业标准的术语，由此体现出我们战略的价值以及竞争对手的弱点所在。这一点给我加了很多分。”
说到另一部分的利益相关群体，CEO们建议，基于他们对你的计划所可能带来的好处，你需要在他们身上合理分配时间。一位公共事业公司的CEO举例说，他花费大量时间和政策法规的制定者们打交道。而对于那些对政府政策依赖相对较少的公司来说，最好把这类联系交给公司的二把手。
以身作则
对于一个CEO来说，既要表现出旺盛的精力和冲劲，又要能细水长流，长期稳定发展。一位工业公司的CEO说：“我把CEO的工作称为一份考验‘终极领导力’的工作。因为企业绩效和你密不可分，所以你的工作自然就变成了全天候。CEO必须一直处在思维的最佳状态，同时又要有自己的业余兴趣爱好。”
在私人和公务生活中设定界限，并且认可两者同等重要，才能达到完美的平衡。“我对于社会活动和旅行计划都有很严格的计划规定。”一家食品公司的CEO如此评价，“一到周末我哪里都不去。”而其他人也认为周六和周日的休息很重要，同样重要的是花时间和家人一起度过，或是去做些运动。“CEO应该懂得如何掌握时间。我对每周的工作和休假时间都一样关注。”一位航空服务公司的老总这样说。
受访者也强调要对下属员工发出正确的信号，让他们认识到采纳一种让工作可持续的生活方式是对的，也是必需的。让大家明确不管是执行官还是普通员工，都应该为工作以外其他重要的事务，诸如家庭、个人爱好等等留出时间。一家食品零售公司的CEO表示，他在工作时间上要求严格，但同样也尊重休假时间。“团队的运作应该是在早七点到晚七点，每周五天。”他说，“我要求员工在这段时间内全力以赴做到最好。但除非是紧急情况，我不会在这个时间以外因为工作原因联系他们。正所谓己所不欲勿施于人。”
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
