巧用战争游戏

　　当此次经济衰退降临时，一家高科技公司的高管们决定运行一场战争游戏，以使自己对危机后市场格局的各种不确定性有备无患。经过两天的模拟演练——代表竞争者和利益相关方的各个团队以一个“公司”团队为对手进行了角色扮演，高管们了解到，一个在旁边虎视眈眈的强大竞争对手很可能会大举进入该市场。高管们还意识到，与一直的预期相比，其产品范围的低端部分将会面临更大的价格压力。此外，虽然正如该公司此前预计的那样，有可能出现行业兼并和收购，但这些交易不太可能引发一波并购浪潮，或对该公司的市场份额产生重大影响。

　　这些洞见至关重要。当并购交易实际开始，一家伺机而动的旁观企业宣布它打算成为市场领头羊时，这家公司并未卷入并购混战之中，也没有以其他方式放弃对重点任务的关注。相反，它集中力量保护其核心业务，尽可能减小低端产品的损失，并对需要新技术和较长孵化期的一个重要增长机会进行投资——后来的事实证明，这是很有价值的。

　　由于各种各样的原因，许多企业并没有从战争游戏中学到太多东西。有一些企业在遇到合适的机会时，却误判形势。另一些企业由于没有纳入恰当的参与方，而把游戏设计得一团糟。还有一些企业采取千篇一律的方式，依赖于标准化的游戏设计软件，或者使用自己以前用于解决战略或组织问题的同样方法，来解决运营问题。

　　为了避免这些缺陷——浪费时间和金钱，并随之做出糟糕的战略决策——CEO和其他高管人员应当提出一些棘手的问题：何时应该考虑利用战争游戏工具，或何时应该答应利用战争游戏的提议。从评价世界各地企业100多个战争游戏的经验中，我们归纳出以下四个问题，通过回答这些问题，可以大大增加管理人员利用战争游戏在现实世界中做出更好决策的机会。

　　战争游戏可以帮助我们解决难题吗？

　　玩战争游戏的要害，在于设定适度的不确定性水平。如果不确定性太大，游戏策划者就无法为参与者提供足够的指导，使其能做出合理决策。更恰当的做法是提供一种行业环境。比如说，沿着其中几个维度的每一个方向，都有2-3种似乎言之成理的结果。当没有大量的分析可以提供正确答案时，游戏的结果也能揭示出企业高管应该考虑的各种可能性的范围，而这是很有价值的。

　　此外，在本企业与各种利益相关方之间，必须具有某种有意义的竞争动力——换句话说，它们必须参与竞赛——以及代表大部分相关参与方的一种明确方式。通常，这种参与几乎不会有挑战，例如，那家高科技公司就是以现有和潜在的竞争者作为对手，来运行自己的游戏，并在某些回合中纳入了消费者团队。但是，扮演某些利益相关方——如美国国会——可能非常棘手，一家航空航天和国防项目承包商意识到，为了获得有价值的洞见，它必须将美国国会纳入其游戏之中。

　　如果不确定性水平、竞争态势或利益相关方的实际情况似乎有问题，就需要考虑其他的方法。如果存在太多的不确定性，情境规划则可能更有助于决策。如果不存在复杂的竞争态势，成本曲线、利润池分析或其他标准框架也相当有效。

　　最后要注意，对“战争游戏主要是为了产生新创意”的论点，必须谨慎看待。遵循这种看法的企业往往会发现，游戏参与者会采取一种“我将证明自己有多聪明”的姿态，导致产生一些不切实际、不着边际的创意。与其这样，还不如举办启发创意的专题讨论会。

　　我们应该玩哪种战争游戏？

　　我们假设，一家消费品企业正在考虑一个涉及范围不大的问题：是将产品的价格提高5％，还是维持原价不变？它还希望知道，其最大的竞争对手可能会作何反应。考虑到这一战术目标，该消费品企业可能会运行两个不同的战争游戏：在一个游戏中，它提高了产品价格；而在另一个游戏中，它并没有提价。作为一种选择，该公司还可以运行一个游戏，其中，它将产品价格提高了5％，但进行其他一些调整：有时增加营销开支，有时为零售商提供优惠。然后，它可以将该游戏的结果与那个产品价格保持不变的游戏结果进行比较。关键是要全部运行所有的可选方案，以确保每种选项都能被测试。当一家企业只有为数不多且互不相关的选择，且竞争对手可能的回应方式同样也很少时，这种游戏就最有价值。

　　但是，战术游戏也并不总是可行。前面提及的那家航空航天和国防项目承包商原本考虑运行一个战术游戏，以便更好了解美国国防预算的变化及其对业务的影响。但是，对于单个“武器”系统进行大量情境测试（例如，相关情境、资金水平、竞争对手的行动，以及技术投资的结果）所获得的好处与花在演练上的执行时间相比，将会得不偿失。

　　作为替代方案，该公司设计了一种游戏，以回答这个更具战略性的问题：考虑到国防部的预算压力和竞争对手的行动，我们如何才能赢得市场份额？该游戏对一些市场手段如定价、合同、运营改进和合作伙伴关系进行了测试。游戏结果并不是一种战术脚本——一张需要执行和监测的行动清单，而是关于行业发展方向、最有价值的行动类型、该公司竞争优劣势的战略指南，以及进一步分析的重点所在。

　　谁将设计和参与战争游戏？

　　在由谁来设计游戏，谁来参与游戏的问题上，你对人员的安排或批准拥有很大的选择余地。在这两个问题上，正确地决定参与游戏的角色范围，取决于该游戏的目标主要是战术目标还是战略目标，或者是为了进行组织调整。

　　战术游戏有详细的步骤和评价标准，相对来说比较简单：具有深厚专业知识和对执行有关决策负有责任的领导人是游戏内容设计的关键来源。设计一种战略性战争游戏需要进行更广泛的互动。例如，为了确保该国防项目承包商的游戏不会受到其设计者假设条件的过度影响，他们询问了将会参与游戏的所有40位高管，应该对哪些趋势、情境和决策进行测试。

　　游戏参与者的选择也至关重要。一次战术演练（如定价游戏）可能只需要相对较少的一组参与者，而在一个战略游戏中，则应该安排范围更广泛的角色网络。对于目标是为一次战略行动配置人员的组织游戏，你还需要分配更多的角色。例如，在目标是围绕一项战略决策进行组织调整的游戏中，你应该把将要参与执行此项决策的所有职能部门的领导人纳入游戏之中。

　　一组更多样化的游戏参与者也可以创造宝贵的机会，来拓展自己对所在行业的了解——例如，通过分派他们扮演自己不太熟悉的利益相关方团队的角色。在那家高科技公司的战争游戏结束后的情况汇报会上，在扮演客户团队时与销售人员搭档的一位业务单元负责人评论说：“通过扮演客户，我现在理解了当销售人员说我们在价格上遇到阻力意味着什么。我将保证支持你们，把基于价值的观念传递给客户。”在一组规模更小，或者更同质化的游戏参与者中，就不太可能获得这种共同体验，而随着市场条件的不断变化，这种体验将继续在整个公司中激发各种讨论。

　　我们应该多长时间运行一次战争游戏？

　　前面所描述的一次性游戏是最常见的战争游戏类型；重复运行一个游戏，用同一些参与者来测试相同的不确定性，通常没有太大意义。但是，为了进行组织调整，如果你希望使尚未体验过第一次游戏的员工（通常，这是一组范围更广泛、将要执行战略决策的员工）更好地成长，重复运行一种相同的游戏往往也大有裨益。大多数人通过玩游戏学到了更多东西，而且，如果他们有了共同的体验，就更有可能接受变革。

　　当各种条件不断变化时，重复运行游戏可能也会有所帮助。例如，如果竞争对手或技术发生了变化，重新运行一次战略游戏可能正当其时。像价格谈判之类的战术游戏，可能每隔3-4个月就需要重复运行一次，同时对游戏稍作修改，以反映市场的变化。这样，就可以帮助销售人员改进自己对客户需求、竞争性产品、监管法规和其他因素变化的准确定位。

　　不过，为了实行一项预定的关键测试，你可能希望由同一组参与者重复而快速地运行一项游戏。例如，一家医疗保险公司的谈判团队正开始与其主要的供应商合作伙伴进行一次重新谈判，并感到自己没有太多回旋余地。为了探究自己可能有哪些可选方案，该团队运行了一次战争游戏。在游戏中，它选择了一种谈判方式，与供应商团队进行谈判，很快重新制定了自己的战略和战术，然后重返谈判——所有这些都在几个回合中快速完成。

　　在一天中，参与者将该游戏反复运行了好几次（每当他们陷入困境时，就采用新的谈判战术重新开始游戏），他们认真反思游戏结果，并在随后的一周中反复进行演练。在第一次与最后一次演练之间，效果的改进是巨大的：游戏参与者揭示了他们可以坚守立场的领域，并学会了如何更熟练地制定自己的任务，以恢复对谈判局势的控制。他们还变得更加自信，并准备在与供应商的真正谈判中，显示自己的力量。

　　虽然战争游戏并非万应灵药，但通过精心设计，它们可以成为获取经验的有效工具，而这些经验能使管理者做出更好的决策。通过提出一些尖锐的问题，高管们能帮助自己的企业在关于何时以及如何参与竞争的问题上变得更为明智。〔本文原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com)。经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。〕