反“依随”成长

　　汽车轮胎业尤其是轿车轮胎领域是一个高度依随本国家、本地区汽车工业的产业。在每一个知名的轮胎企业背后都可以数得出知名的汽车品牌，比如在日本，有普利司通，也有丰田、本田；在韩国，有韩泰、锦湖，也有现代；在法国，有米其林，也有标致；在意大利，有倍耐力，也有玛莎拉蒂。

　　近来，连续4年实现年增长30%以上，在中国大陆的年销售额为43亿元的轮胎品牌玛吉斯崭露头角，其品牌影响力虽然很难赶上普利司通、米其林这样的百年老店，但已经可以和锦湖、韩泰等并列位居轮胎产业的第二集团。但是，值得注意的是，玛吉斯来自缺乏强大的汽车工业基础的台湾。

　　逆向选择

　　玛吉斯轮胎是台湾正新橡胶集团旗下的汽车轮胎品牌。正新橡胶创立于1956年，是一个老牌的自行车、摩托车轮胎制造商。上世纪70年代，全球日益庞大的汽车市场让正新看到了一个新的且充满潜力的市场——汽车轮胎。同为橡胶产品，但汽车轮胎相比正新所熟悉的自行车、摩托车轮胎来说，是个技术含量很高的产品。向上切入更具技术含量的市场，对于正新来说并不是顺理成章的事。在经过一段时间的卡车轮胎（技术相对简单）的试水生产后，正新建立了一定的生产经验，再后来，正新通过购买技术、代工等方式积累了一定的经验和资源，1973年，正新正式进入轿车轮胎领域，但马上就面临战略路径的选择。

　　汽车轮胎是一类较为有趣的产品，它既有B2B的一面——消费者第一次“购买”轮胎产品时往往没有选择权，选择什么样的轮胎完全由汽车厂商代为决定；又有B2C的一面——轮胎是消耗品，一般来说，平均两三年消费者就要更换一次轮胎，这还不算意外中的爆胎。这也就让轮胎形成了两个市场，原车配套市场和替换胎市场。

　　对于轮胎企业来说，如果能够依附一家大型汽车生产商就意味着企业有了稳定、庞大而且持续性很强的市场份额。并且轮胎是一个需要非常多冷门的专业知识才能了解的耐用品，许多非资深车迷恐怕都不清楚子午胎和斜交胎的概念，所以换胎时大都愿意“保持惯性”选择原有的配套品牌。所以，即便相对来说利润较低，一般厂家还是愿意“捆绑”大型汽车企业做配套胎市场，甚至许多轮胎厂家宁可赔钱也要去做整车配套。

　　但硬币的另外一面是，依附于汽车生产商的轮胎厂家需要提前两年就开始参与到厂家的研发中去，按照汽车厂家的性能要求设计轮胎，达到同汽车产品最大的适配性。因此，汽车厂家对轮胎供应商的审核也非常严格，过程十分繁琐和漫长。

　　在权衡之后，正新决定以个人替换胎市场作为行业的切入点。在分析全球市场的特点之后，正新想到了一个突破口：美国市场的消费者相对比较“开明”和专业，美国的汽车厂家也不像日本、韩国厂家那么“固执”地倾向本土的轮胎品牌。正新决定先从美国个人消费市场做起，有了一定的影响力后再争取美国汽车厂家的配套业务。首先正新需要一个适合英文发音，而且显得国际化的品牌名称，MAXXIS（玛吉斯）由此诞生了。正新对玛吉斯的定位是主要面向中低端车型，强调性价比的品牌。

　　最初玛吉斯外销美国时，沿用了国内的销售习惯：找大代理商，批发给它。但玛吉斯很快发现美国的轮胎渠道同国内很不同：中国消费者换胎需要到店，但美国人工很贵，加上自己有别墅、车库、工具，消费者都是把轮胎真正当成个人消费品，会买回家自己换，因此美国的轮胎渠道主要是类似沃尔玛这样的渠道。借助台湾制造的红利，玛吉斯在价格上拥有一定的优势，逐渐在美国个人替换胎市场有了一定份额和品牌知名度。但是随着上世纪末中国汽车市场的井喷，玛吉斯的战略重心自然而然地转移到了中国大陆。

　　1997年，玛吉斯正式在中国的昆山设厂投产，紧邻国内汽车工业最发达的地区之一上海。1999年，凭借在美国个人消费市场的影响力，玛吉斯通过美国通用总部联系到上海通用，获得了自己的第一个配套合同：上海通用君越。虽然配套量不高，但对于玛吉斯来说，这是逆向销售成功的第一步。

　　有了第一个配套业务作为“标杆”，玛吉斯接下来的发展道路就轻松了很多，其后陆续获得了上海大众等主流汽车厂商旗下品牌的配套合同，同时开始针对个人消费市场建设渠道和赞助一些专业的体育赛事，但相比在产品定位和价格上相近的对手锦湖、韩泰依靠韩国汽车工业在中国的飞速发展，但玛吉斯的增长速度还显得不温不火。玛吉斯意识到，自己必须采取措施加速发展，否则很可能错失中国汽车高速增长的良机。

　　换成“中国挡”

　　相比较发展较为规范的轮胎产业，国内轮胎渠道并不规范。除了如普利司通之类的可以投入巨资自建高端直营渠道的品牌，市场上的轮胎销售渠道大都比较散乱，一家终端同时贩卖几个品牌，有些甚至还会掺杂假货。

　　2005年以前，玛吉斯的渠道管理同样粗放：直接把货给经销商，每年给经销商制定一定的销售指标，如果没有完成，那么换掉。但玛吉斯逐渐发现，这种做法存在着一个特别大的问题：玛吉斯在刚进入中国轿车轮胎市场时，为了降低风险，坚持对代理商采取款到发货的方式。但一方面优质的轮胎经销商资源本身就不好找，另一方面玛吉斯款到发货的政策也给代理商增加了代理成本和风险，因此玛吉斯最早的一批经销商有一部分都不是圈内人。他们对轮胎行业的情况不是那么了解，销售指标很难次次完成，为此更换经销商也不太现实。

　　从2005年开始，玛吉斯全面加强了渠道管理，分为两个方面：一方面是帮助经销商成长。另一方面，玛吉斯开始加强对终端渠道的管理，主要还是三个措施：首先是制定和优化销售返利的政策，直接刺激终端销售；其次是发展形象店和加盟店；第三就是加强厂派业务员权限和职责。玛吉斯在北京的业务员和代理商就遇到过这样一个事情，某终端店一个消费者刚换的玛吉斯轮胎由于个人使用操作问题导致轮胎“受伤”，但他认为这是质量事故，于是玛吉斯的业务员和代理商迅速带着厂家的资料赶到事故现场，同消费者解释说明和协商后续事宜。事实上这类问题如果没有厂家直接介入，终端店是不会特别有动力来做，但如果做了，对于品牌无疑是一种促进。渠道调整之后，玛吉斯实现了高速增长，尤其是替换胎业务始终强势压过配套业务。

　　在加强渠道管理和建设的同时，玛吉斯开始有意识地调整布局全国市场的策略。尽管北上广是全国汽车消费的重要阵地，但竞争也更为激烈，而且消费者“见多识广”，对于品牌的忠诚度也不高。于是，玛吉斯在不放弃北上广的前提下，加大二三线城市的投入力度，如今，在个人业务部分，二三线城市销售额占据玛吉斯总销售额的85%。

　　对于一家以替换胎市场为主要切入点的轮胎企业来说，营销的重要性似乎要高于渠道，但玛吉斯却将渠道整改放在了更高的优先级。对此，玛吉斯副总经理张传顺的解释是：“我们本身资源有限，如果两个都做的话，怕难以兼顾，我们就选择先做渠道，渠道达到规模以后再推品牌，让消费者看到想买的时候哪里都有。”

　　玛吉斯做品牌推广的主要手段是赞助体育赛事，比如在NBA赛场，玛吉斯曾经赞助过火箭和湖人队两支人气球队；美国职棒大联盟（MLB）中，久负盛名的纽约洋基队亦是玛吉斯轮胎的赞助球队；还有英超赛场上的利物浦队。不过，玛吉斯最看重的还是2009年年底，与上海东方篮球俱乐部签约赞助，球队同时以“上海玛吉斯轮胎男子篮球队”征战CBA联赛。

　　从以上活动中不难看出，首先，玛吉斯的品牌推广以赞助为主，少有电视广告。按照张传顺的说法是：“电视广告的效果虽然很直接，受众面也广，但我们在资金有限的情况下，还是选择更有性价比的投资策略，如果用来赞助冠名，每次比赛玛吉斯在电视上‘待’上几个小时，每次播报比赛或是介绍赛况时，主持人都会念上一遍‘上海玛吉斯’。”其次，玛吉斯赞助的比赛多以美国消费市场比较喜爱的体育项目为主，一方面，美国依然是玛吉斯的重要阵地；另一方面，赞助美国主流的体育活动，如NBA等，当中国消费者在转播时看到玛吉斯的品牌，更有一种国际化的感觉。

　　一条不同逆向战略路径的选择，加上相宜的渠道布局与营销推广，“先天条件”不足的玛吉斯实现了突围。截止到2010年，国内悬挂玛吉斯招牌的店面已经达到5000多家，只针对终端的数量而言，玛吉斯已经进阶国内轮胎品牌的第一梯队。