培育顾客2.0

　　在《公众风潮：互联网海啸》(Groundswell：Winning in a World Transformed by Social Technologies)中，乔希.贝诺夫(Josh Bernoff)强调了在网络社会化逐渐深入的时代，企业面临着一个重大的挑战：如何在Facebook、Twitter、MySpace、YouTube、LinkedIn等社会化媒体密布的商业海洋中操舟。社会化媒体上所展现的个体的无常喜怒容易给企业造成难以估量的影响。在这种情况下，销售不再是营销行为的终点。只有积极响应顾客反馈，才能使他们对企业和产品积累出好感，进而将顾客培养成企业的粉丝，也就是说，顾客增权可以使他们成为企业的营销渠道。

　　在该书之后，乔希.贝诺夫和泰德.谢德勒(TedSchadler)推出了《创新推动者：互联网时代的企业英雄》(Empowered：Unleash Your Employees，Energize Your Customers，and Transform Your Business)一书。实际上，该书的英文书名似乎与“创新”二字关系不大，作者更希望表达的意思是：向顾客和员工授权来改变你的企业。为顾客和员工增权，是后现代社会的一个特征。其实很早之前，赫伯特.西蒙（Herbert Simon）就指出组织行为存在信息不对称问题。掌握比较充分的信息的人，往往处于比较有利的地位，而缺乏信息的人员，则处于比较不利的地位。正因如此，如今的管理者必须以新的思维面对顾客和员工，不要寄希望于控制顾客和员工的行为，而应该如西蒙所言，引导行为的前提。

　　日本企业通过改进制造技术，在上一个顾客增权时代崛起。而如今，随着顾客对产品的多元化诉求，质量和性能已无法成为产品成功的全部理由。如何伺候需求多样化的顾客，甚至将其变为产品粉丝和口碑推荐者，则显得越来越重要。乔希. 贝诺夫的建议是，既要控制顾客行为的前提，也要控制员工行为的前提。

　　主动授权至关重要。两位作者认为，当企业成功地做到顾客增权时，顾客服务就成为了一种营销手段。传统营销的目的是发现并吸引潜在的顾客，应付顾客是客服部门的事。为了降低成本，很多企业甚至将客服外包。但现在，顾客中意见领袖群体的出现，及其在互联网世界中话语权的增长已经足以令广告黯然失色。依据马尔科姆. 格拉德威尔（Malcolm Gladwell）的描述：意见领袖在社交渠道中拥有大量人脉，同时对于某些领域的了解相当内行。在两位作者提供的“IDEA”方案中，定位意见领袖是第一步，利用引爆流行的渠道为意见领袖顾客提供服务则是第二步。

　　除此之外，聪明的企业还应该学会利用移动应用技术武装顾客，即满足增权型顾客对移动信息的需求。《创新推动者》中援引弗雷斯特公司移动设备分析师朱莉.艾斯克的话说：“在《财富》500强企业中，没有一家公司不在积极评估其移动服务战略。”作者建议企业在开发移动应用程序之前，必须弄清楚：这样做对顾客有什么好处，对企业又有什么好处？因为无论是短信系统、移动网站还是针对智能手机开发的平台，最终的选择权在顾客手里。对企业来说，这些程序也应当能够有效增加销售、降低成本、提升顾客忠诚度。全美互惠保险公司（Nationwide Insurance）就开发了一款iPhone应用程序，利用此程序，用户可以在车祸现场直接申请索赔。顾客用这款程序可以及时报警、记录车祸地点的GPS方位、拍照留证、查找最近的维修点，既方便了顾客，也大大节省了理赔人员的工作时间。

　　在乔希.贝诺夫看来，挖掘意见领袖、以社交网络用户开发程序，为其提供无线互联应用，都是为培育粉丝做铺垫。口碑营销与常规的营销活动不同，后者作为一个项目，有明确的起点和终点，而口碑营销则是一个需要永续经营的工作。作者建议企业先养成倾听顾客心声的习惯，学会和顾客建立联系，帮助他们解决问题，在网络平台参与顾客互动。也就是说，培育顾客粉丝应该是一个深思熟虑的战略举动，既要响应顾客的要求，也要为对方响应企业的活动打好基础。聪明的企业会针对各种社交网站推出图片或其他共享资源，鼓励粉丝参与传播，提供可供疯狂传播的内容。为了放大口碑效应，企业还应想方设法让全球范围内的粉丝彼此之间建立联系、互通信息。企业对待顾客在互联网上所发表意见的态度不应当是防御，因为“防民之口，甚于防川”，当“堵”字难以奏效时，不如改“堵”为“疏”，以开放的心态坦诚交流、以行为和影响力培育和绑定粉丝顾客。

　　培育粉丝顾客需要组织里的员工去执行。实际上，增权型顾客在很大程度上可能来自增权型员工。乔希.贝诺夫说：“增权型员工是负责利用创新手段为客户服务的正面力量。”美国软件公司Intuit在全球经济萧条、软件业不太景气的形势下，仍保持了快速增长的势头。它为客户提供财务和税务方面的解决方案，其中很多来自个人和小企业的琐碎业务。其创始人认为，要想在企业内实现系统化创新，就需要做到让员工快速且低成本地尝试各种解决方案，还要敢于失败。这家公司能够对个人、家庭或是像发廊这样的小公司一视同仁，因此其小企业营销部门能够提出“我爱本地企业”创新活动，鼓励用户相互推荐服务质量上乘的本地公司。通过此类创新活动，Intuit吸引了数以万计的义务宣传员。Intuit公司还接受了一位创新推动者的建议，为小企业开发薪酬管理系统，结果每月通过Intuit薪酬服务领取工资的小企业员工竟然达到1400万人，这等于公司获得了面向1400万人的新营销渠道。

　　由增权型员工发动的“草根创新”要想被成功地推进，则需要在IT部门、管理者和创新推动者之间建立一种稳定的平衡关系。创新推动者应以小型成功为基础，逐步推进；管理者应该鼓励和彰显创新推动者的努力——“实际上，企业高管的一个简单的肢体语言，都会显著影响他人实施创新的意愿”；IT部门则要改变其角色，“从运行孤立的技术系统转变成支持无所不在的技术”，努力改善客户和员工的技术应用体验。当然，这一切都需要构建一个企业内部的社交与信息共享平台，而信息共享平台开发已经被思科、IBM、微软和甲骨文等大型软件服务商视为一个难以忽视的机会。