爱尔眼科：三级连锁+样板复制

　　凭借出类拔萃的成长能力及快速复制的盈利模式，苏宁电器在短短数年间跃居为家电连锁的绝对龙头，同样，作为专攻眼科疾病的爱尔眼科也具有优秀的商业模式，这种模式的核心之处在于“三级连锁”，即将旗下连锁机构按照区位、技术、战略和资源整合能力的不同划分为三个不同的层级，进行系统性配置。

　　进一步分析，我们发现，爱尔眼科的发展脉络较为清晰，战略布局也较为合理，在三级连锁模式的驱动下，爱尔眼科合理复制成功样板，快速实现盈利，并在区域范围内形成集群效应，最终实现全国连锁的的跨区域布局。

　　稳扎稳打的经营理念

　　爱尔眼科发展至今不足10年，是在“公立医疗机构处于垄断地位的背景下产生和发展起来的，起步晚、积累少。”从某种程度而言，爱尔眼科自始至终都要在医疗服务细分行业中面临诸多的竞争，到目前为止，爱尔眼科成功的赢得了这场角逐，无论规模抑或盈利能力，爱尔眼科均稳步增长。

　　作为首批登陆创业板的上市公司，爱尔眼科并未出现令人担忧的业绩拐点，更未上演大变脸，始终稳扎稳打。2006-2008年，爱尔眼科净利润年均复合增长率为112.18%；2009年IPO之后，爱尔眼科连续两年的净利润同比增速分别为50.71%、30.07%，今年上半年净利润同比增长52.63%。

　　爱尔眼科的业绩呈现出45度角的直线攀爬，与其成本控制能力及业务平衡度息息相关。数据显示，从2006年至今，爱尔眼科的毛利率一直保持在55%左右，而行业平均毛利率约在30%-50%之间，爱尔眼科凭借明显优胜的成本控制能力在短短几年间一举成为行业新秀。在分项业务方面，爱尔眼科较为均衡，这种均衡体现在成长性方面，无论是医疗服务还是药品销售等，销售收入均以同等节奏实现增长，这直接取决于爱尔眼科业务之间的配套协调及资源驾驭能力。

　　业内人士指出，爱尔眼科所属的医疗服务领域在整个医药或泛医行业处于新生细分行业，它是从传统意义上的综合类医疗企业中剥离出来的，由于专攻一科，此类企业往往具备更为成熟的医疗技术和更为完善的医疗服务，在较长的一段时间内将一直处于供不应求的局面。因此，爱尔眼科等企业与行业的大发展是分不开的，不同的是，爱尔眼科在规模运营方面明显更胜一筹。

　　爱尔眼科以长沙为大本营，本来是区域型医疗机构，上市之前的辐射范围多集中在两湖之地。不过，区域型的定位未必符合爱尔眼科的整体规划，也与行业扩容的背景存在冲突。因此，上市之后，爱尔眼科充分利用超募资金，在募投项目的基础之上进一步增设分支机构，布局范围触及全国多个省会城市及两湖区域具备潜力的地级城市，从IPO之前的17家连锁医院扩增至目前的36家。爱尔眼科日前在深交所投资者关系互动平台上表示，公司目前仍处于内生增长和外延扩张阶段，今年预计增加8-10家营业网点。招商证券李珊珊认为，爱尔眼科已经初步具备全国连锁的雏形。

　　三级连锁与传统连锁的差异

　　爱尔眼科专注于眼科医疗，既没有综合医疗机构臃肿的资产体系，也没有繁琐的业务结构，其产品以眼科医疗服务为主，兼有部分药品销售和配镜服务。此外，爱尔眼科也采取类似天虹商场的物业模式，即以租赁为主，崇尚轻资产运营。爱尔眼科从区域医疗机构向全国连锁医疗机构的转型正是轻资产运营的产物，而其内在的逻辑则是三级连锁。

　　所谓三级连锁是指爱尔眼科将其连锁机构分成三个层级，其中上海爱尔是一级医院，被定位为技术中心和会诊中心；各省会医院是二级医院，被定位为服务中心；而地级医院是三级医院，被定位为一般诊疗中心。这种模式有别于商业连锁“统一形象、统一管理、统一采购、统一配送”的一般模式，强调内部资源的不对等整合，直接目的是突出个性化服务，即以患者需求为中心。爱尔眼科曾表示，三级连锁模式讲求公司的整体运营能力，更利于资源配置的优化、品牌形象的提升和成本控制能力的增强。

　　据悉，爱尔眼科的连锁属性有别于海王星辰，后者以医药流通为主，统一性尤为重要，但爱尔眼科重在医疗服务，产品的实物性并不明显，因此，传统的连锁模式并不适合爱尔眼科。不过，此处的问题则是，爱尔眼科的三级模式实质上是建立在传统连锁与单体综合医院之间的折衷模式，如果偏重连锁，爱尔眼科的分支机构有可能不具备本部的科研优势，而如果偏重综合医院，爱尔眼科的扩张之路就难以保证一帆风顺。事实上，国内相当一部分以医疗服务为主的连锁企业所采用的模式就是简单的超市模式，爱尔眼科已经成功突破此模式，未来的关键则是，一旦爱尔眼科在全国范围内形成饱和布局，三级模式将如何实现动态平衡。

　　国金证券李龙俊对爱尔眼科的三级模式长期看好，认为爱尔眼科上市后成功快速的连锁扩张已经证明了公司在新市场选择、医师队伍培养和管理复制等方面具有不错的能力，“三级连锁+总部引擎”的商业模式将继续推进。

　　三级连锁承袭传统连锁但不囿于其固有模式，是经营方式的创新。然而，创新是有代价的，三级连锁并非十全十美。据悉，三级连锁对企业的资源整合能力要求极高，目前爱尔眼科的规模不算大，西北地区还未完成布局。如果规模足够大，强调层级控制的三级连锁未必能在整体上驾驭公司的资源，因此，爱尔眼科有必要保持创新，不过这是远忧。

　　复制样板的成功扩张

　　区域型龙头医院并非爱尔眼科的最终目标，打造全国连锁医疗机构才是爱尔眼科的长期战略。爱尔眼科的整体结构是三级连锁，长沙和上海基本可视为一级中枢，在此基础上，爱尔眼科有必要走出两湖，开设更多的子机构，将二级及三级医院构连成网状结构。事实上，爱尔眼科初期的募投规划即已考虑了这一点，

　　爱尔眼科的募投项目共有11个，主要包括三类，分别是扩建、新建及信息化管理系统。其中，扩建和新建项目主要集中在省会城市，如成都、济南、长春、南宁等，地域分布上涵盖东北、华东、西南、华南等地。另外，华中地区的重要地级市如襄樊（现更名为为襄阳）、岳阳等亦在募投项目之列。除募投项目之外，爱尔眼科亦将超募资金用于新建医院或收购其他公司股权，截至8月27日，爱尔眼科在宣布新建永州爱尔和宜昌爱尔之后，尚余约5000万超募资金。

　　记者注意到，爱尔眼科的募投项目中除信息化管理系统项目之外，其余项目均应在2011年6月30日之前达到预定使用状态。不过，中报显示多数项目未能实现预期收益，杭州爱尔和盘锦爱尔投资进度为零，其中盘锦爱尔项目于8月5日正式停止。其实这并不难理解，爱尔眼科采取的是连锁模式，虽然是轻资产运营，但开设新医院仍需一段时间的培育期。在培育期内，爱尔眼科试图与当地进行融合以提高影响力，净投入是必不可少的，因此在最短的时间内实现扭亏就极为重要。东方证券庄琰认为，爱尔眼科主业内生性增长明确，新建医院已经逐渐扭亏，未来将成为公司增收增利的重要动力。

　　有必要指出的是，爱尔眼科目前的重点在二级医院，三级医院尚属薄弱环节。在具体实施中，爱尔眼科的基本思路是样板复制，即以内部成功案例为模版，增设新网点，在节约资源的同时亦可快速实现盈利。对于停止盘锦爱尔项目，爱尔眼科表示是基于在三线城市布点的整体战略安排。分析人士认为，三级医院目前处于探索阶段，一旦爱尔眼科创造出典型的成功样板，便可在全国范围内大面积推广，三级医院的精耕细将是未来的看点。

　　本刊记者李雪峰