“谁叫你过冬？应该快速跑！”
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:凡客诚品,陈年,电商
- 发布时间:2012-01-16 16:36
进可攻退可守
21CBR：从凡客诚品的发展历史来看，至关重要的3个决定是什么？
陈年：第一，做品牌。这让凡客进可攻、退可守，尤其让凡客不卷入激烈的电子商务平台之争，这是前提。2011年，京东、淘宝Tmall、苏宁易购打得多凶？但这些跟我没一毛钱关系，就是因为品牌。定价权在凡客手里，可以保证自己的毛利率，这点绝对正确，毋庸置疑。2009年、2010年，大家都在过冬，凡客恰恰在这个时候坚定了做新模式的信心，就是做品牌，所以我们才跑得足够快。
第二，拥抱互联网，在互联网上做品牌。当年PPG出问题，我吓出一身冷汗，那时候我才知道它问题有多大。当初如果没有选择做互联网，没有迅速决定做“快时尚”，我们也会出现同样的问题。电话直销是一个没落的产业，在中国就没有真正发展起来。那时候我们转向互联网广告的投放，摆脱了PPG模式的陷阱。
第三，我们用了速度最快的组织形式。举个例子，2010年，从年初一直冷到4月，我却看到双井办公室对面的商场和国贸商城几乎全都卖裙子。传统服装行业，春节之后就是裙子、短袖和凉鞋，我几乎每天都看到大家冻得发抖。相反，凡客诚品就可以卖秋冬衣服。这一点，传统品牌店是没办法的，他们早在半年前就决定，这个时间点就该进裙子，看着天气冷干瞪眼，没招。2010年一个季度就把中国服装业都搞残了。这是最大的区别。
21CBR：比较传统的服装企业，凡客诚品在经营上的优势是什么？与电子商务平台企业比又有什么优势？
陈年：传统服装企业都是货铺到渠道，渠道结果如何？他们一年做两季——春夏和秋冬，6个月后才知道渠道的数据，并且，存货必须保持在1：1.4的比例，就是说，要保障不缺货，卖1件衣服，要1.4件存货。这些问题通过互联网，凡客诚品都可以规避。你别看我有28个仓库，28个仓库都在1个系统，每1秒我都可以刷新。传统服装企业就2个仓库甚至1个，货都不在库里而在渠道，这是他们最大的苦恼。
与其他电子商务公司相比，凡客的优势在于不必介入价格战。电子商务客户转移成本太低，必然导致价格战的恶循环，这是困境。对于凡客，商品的定价权在我们这里，这是优势。此外，凡客毛利率很高，30%～40%的区间，平台级电子商务毛利偏低，只有5%左右，同样的毛利水平，他们需要至少6倍于凡客的销售。
21CBR：就是说，凡客诚品成长源于对市场的快速反应？
陈年：对。乔布斯2011年10月5日去世，10月24日，中信出版社的《乔布斯传》在凡客开卖。10月8日中信出版社说，“我们要提前出书，你们能不能做款纪念T恤？”在确认中信获得授权之后，10月9日，我们正式敲定这件事。从做图案、打样、生产再入库，我们只用了11天，这是传统服装企业根本做不到的。
我当时都不相信，公司负责供应链的人说，绝对没问题。30万件T恤，还有鼠标垫、马克杯，那么多东西都是在11天内完成设计、生产入库的，其中还包括市场、品牌部门的落地广告。这就是快！
凡客诚品的成长，要感谢中国制造。1992年后，中国制造累积了近20年的经验；也要感谢2008年的金融危机，那时候许多制造公司外贸订单大量下跌，凡客逆势起来。2011年，我们卖了1000万件T恤衫、500万双帆布鞋，这足够救活几个工厂。
天天都有错
21CBR：你如何看待2011年末公司的风波？凡客这4年有过哪些错误？
陈年：凡客每天都在试错，天天都有错，正是这些错误让我们走到了今天。如果凡客不是2009年大面积试错的话，就没有2010年的收获。此前我公开谈过，今年凡客在品类扩张上确实存在一些错误，譬如说，电饭锅、拖把这两个产品。
我是个保守的人，并不希望谈太多的错误。一方面，我们要鼓励试错；另一方面，如果做错了，就把大家打一顿，这也不对。我是个充分放权的人，如果一个互联网公司不放权，不可能有创新，既然放了权就要充分信任对方。2011年6月底，我们开始反复讨论过那些问题，8月份公司进行全面反思。现在，大家把凡客当作一个公众公司来讨论，也是件好事情。
21CBR：如何看待7月调整之后闹出的裁员风波？
陈年：必须承认，2011年凡客诚品有一阵子招聘确实有些不假思索。6月份好几个下午，我走在双井富力城的商城时，不断有人跟我打招呼说，“陈总好”。这不是因为我名声在外，而是很多员工开溜了，说明管理确实存在问题。我跟团队说：“你们想想，不负责任地招那么多员工进来，很多同事很短时间就离开公司，我们应该感到羞耻！对不起这些员工！”这对团队是非常深刻的教训。
21CBR：你的用人标准是什么？
陈年：我是写文字出身的人，很多时候都觉得自己幼稚，我觉得做人标准简单，就是“承诺、做到”。除此之外，我没有标准。
21CBR：在微软有FOB（Friend of Bill）一说，即“比尔.盖茨的朋友”，凡客内部是否有这样的问题？
陈年：凡客今天的管理团队1/3来自卓越网，和我一起共事的时间超过10年，如果我不辨是非，有不公正的地方，这些人用10年早该看透陈年我这人了；凡客2/3的管理人员是外面来的人。
我陈年喜欢用“新人做老事情，老人做新事情”的办法管理大家，这说明凡客团队是有战斗力的，敢于吸收新鲜血液。如果论资排辈，放眼过去管理层应该都是原来卓越网的人，哪里有创新？为公司创造价值，就是唯一的要求，只要为公司创造价值，天天骂我也没事。
不以今天的盈利浪费了明天的机会
21CBR：亚马逊创业8年之后才盈利，凡客要等多久？
陈年：2008年第三季度，凡客稍有盈利，2009年5月份稍有盈利，2010年也有1个月稍有盈利，但我通通要放弃——凡客应该跑得更快！凡客的模式注定了它容易盈利，这是与亚马逊模式最大的区别。我们的毛利率比传统B2C平台可控很多。凡客要想在下季度盈利的话，很容易，完全取决于我们自己准备怎么做。
如果放在2008年、2009年，回答起来我不那么自信，但2010年凡客的快速发展激发了我的一个梦想。我真的觉得，凡客有机会成为中国最大的消费品牌！我们这一批人或多或少都有着理想主义色彩，但我同时又是个保守、谨慎的人，不希望以今天的盈利浪费了明天的机会。
21CBR：现在大家都在讨论“电商过冬”，你怎么看？
陈年：前几天，初刻网创始人许晓晖跟我聊“过冬”的问题。我说：“千万别说过冬，谁叫你过冬啊？过冬的心态你肯定就死了。你才多大？初刻网是一小孩，就应该快速跑，光脚不怕穿鞋的。”冬天是最好的投资期，你看中国互联网的百度和腾讯，都是在互联网泡沫破灭后迅速扩张起来的。厉害的公司都是冬天起来的。
以现在的时间点和凡客的规模，我们可以做得更大。在反思中，我们看到的是机会，不是寒冬。2001至2004年那才叫真正的寒冬，迷惘、没有钱，越烧越亏，对不起一起创业的兄弟们。今天，以凡客的模式来看，走得更快还是稳一稳，节奏完全掌握在自己手里。
2012年如果不是世界末日，就是电商寒冬，这是凡客最大的机会。（文/谢璞）
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21CBR：从凡客诚品的发展历史来看，至关重要的3个决定是什么？
陈年：第一，做品牌。这让凡客进可攻、退可守，尤其让凡客不卷入激烈的电子商务平台之争，这是前提。2011年，京东、淘宝Tmall、苏宁易购打得多凶？但这些跟我没一毛钱关系，就是因为品牌。定价权在凡客手里，可以保证自己的毛利率，这点绝对正确，毋庸置疑。2009年、2010年，大家都在过冬，凡客恰恰在这个时候坚定了做新模式的信心，就是做品牌，所以我们才跑得足够快。
第二，拥抱互联网，在互联网上做品牌。当年PPG出问题，我吓出一身冷汗，那时候我才知道它问题有多大。当初如果没有选择做互联网，没有迅速决定做“快时尚”，我们也会出现同样的问题。电话直销是一个没落的产业，在中国就没有真正发展起来。那时候我们转向互联网广告的投放，摆脱了PPG模式的陷阱。
第三，我们用了速度最快的组织形式。举个例子，2010年，从年初一直冷到4月，我却看到双井办公室对面的商场和国贸商城几乎全都卖裙子。传统服装行业，春节之后就是裙子、短袖和凉鞋，我几乎每天都看到大家冻得发抖。相反，凡客诚品就可以卖秋冬衣服。这一点，传统品牌店是没办法的，他们早在半年前就决定，这个时间点就该进裙子，看着天气冷干瞪眼，没招。2010年一个季度就把中国服装业都搞残了。这是最大的区别。
21CBR：比较传统的服装企业，凡客诚品在经营上的优势是什么？与电子商务平台企业比又有什么优势？
陈年：传统服装企业都是货铺到渠道，渠道结果如何？他们一年做两季——春夏和秋冬，6个月后才知道渠道的数据，并且，存货必须保持在1：1.4的比例，就是说，要保障不缺货，卖1件衣服，要1.4件存货。这些问题通过互联网，凡客诚品都可以规避。你别看我有28个仓库，28个仓库都在1个系统，每1秒我都可以刷新。传统服装企业就2个仓库甚至1个，货都不在库里而在渠道，这是他们最大的苦恼。
与其他电子商务公司相比，凡客的优势在于不必介入价格战。电子商务客户转移成本太低，必然导致价格战的恶循环，这是困境。对于凡客，商品的定价权在我们这里，这是优势。此外，凡客毛利率很高，30%～40%的区间，平台级电子商务毛利偏低，只有5%左右，同样的毛利水平，他们需要至少6倍于凡客的销售。
21CBR：就是说，凡客诚品成长源于对市场的快速反应？
陈年：对。乔布斯2011年10月5日去世，10月24日，中信出版社的《乔布斯传》在凡客开卖。10月8日中信出版社说，“我们要提前出书，你们能不能做款纪念T恤？”在确认中信获得授权之后，10月9日，我们正式敲定这件事。从做图案、打样、生产再入库，我们只用了11天，这是传统服装企业根本做不到的。
我当时都不相信，公司负责供应链的人说，绝对没问题。30万件T恤，还有鼠标垫、马克杯，那么多东西都是在11天内完成设计、生产入库的，其中还包括市场、品牌部门的落地广告。这就是快！
凡客诚品的成长，要感谢中国制造。1992年后，中国制造累积了近20年的经验；也要感谢2008年的金融危机，那时候许多制造公司外贸订单大量下跌，凡客逆势起来。2011年，我们卖了1000万件T恤衫、500万双帆布鞋，这足够救活几个工厂。
天天都有错
21CBR：你如何看待2011年末公司的风波？凡客这4年有过哪些错误？
陈年：凡客每天都在试错，天天都有错，正是这些错误让我们走到了今天。如果凡客不是2009年大面积试错的话，就没有2010年的收获。此前我公开谈过，今年凡客在品类扩张上确实存在一些错误，譬如说，电饭锅、拖把这两个产品。
我是个保守的人，并不希望谈太多的错误。一方面，我们要鼓励试错；另一方面，如果做错了，就把大家打一顿，这也不对。我是个充分放权的人，如果一个互联网公司不放权，不可能有创新，既然放了权就要充分信任对方。2011年6月底，我们开始反复讨论过那些问题，8月份公司进行全面反思。现在，大家把凡客当作一个公众公司来讨论，也是件好事情。
21CBR：如何看待7月调整之后闹出的裁员风波？
陈年：必须承认，2011年凡客诚品有一阵子招聘确实有些不假思索。6月份好几个下午，我走在双井富力城的商城时，不断有人跟我打招呼说，“陈总好”。这不是因为我名声在外，而是很多员工开溜了，说明管理确实存在问题。我跟团队说：“你们想想，不负责任地招那么多员工进来，很多同事很短时间就离开公司，我们应该感到羞耻！对不起这些员工！”这对团队是非常深刻的教训。
21CBR：你的用人标准是什么？
陈年：我是写文字出身的人，很多时候都觉得自己幼稚，我觉得做人标准简单，就是“承诺、做到”。除此之外，我没有标准。
21CBR：在微软有FOB（Friend of Bill）一说，即“比尔.盖茨的朋友”，凡客内部是否有这样的问题？
陈年：凡客今天的管理团队1/3来自卓越网，和我一起共事的时间超过10年，如果我不辨是非，有不公正的地方，这些人用10年早该看透陈年我这人了；凡客2/3的管理人员是外面来的人。
我陈年喜欢用“新人做老事情，老人做新事情”的办法管理大家，这说明凡客团队是有战斗力的，敢于吸收新鲜血液。如果论资排辈，放眼过去管理层应该都是原来卓越网的人，哪里有创新？为公司创造价值，就是唯一的要求，只要为公司创造价值，天天骂我也没事。
不以今天的盈利浪费了明天的机会
21CBR：亚马逊创业8年之后才盈利，凡客要等多久？
陈年：2008年第三季度，凡客稍有盈利，2009年5月份稍有盈利，2010年也有1个月稍有盈利，但我通通要放弃——凡客应该跑得更快！凡客的模式注定了它容易盈利，这是与亚马逊模式最大的区别。我们的毛利率比传统B2C平台可控很多。凡客要想在下季度盈利的话，很容易，完全取决于我们自己准备怎么做。
如果放在2008年、2009年，回答起来我不那么自信，但2010年凡客的快速发展激发了我的一个梦想。我真的觉得，凡客有机会成为中国最大的消费品牌！我们这一批人或多或少都有着理想主义色彩，但我同时又是个保守、谨慎的人，不希望以今天的盈利浪费了明天的机会。
21CBR：现在大家都在讨论“电商过冬”，你怎么看？
陈年：前几天，初刻网创始人许晓晖跟我聊“过冬”的问题。我说：“千万别说过冬，谁叫你过冬啊？过冬的心态你肯定就死了。你才多大？初刻网是一小孩，就应该快速跑，光脚不怕穿鞋的。”冬天是最好的投资期，你看中国互联网的百度和腾讯，都是在互联网泡沫破灭后迅速扩张起来的。厉害的公司都是冬天起来的。
以现在的时间点和凡客的规模，我们可以做得更大。在反思中，我们看到的是机会，不是寒冬。2001至2004年那才叫真正的寒冬，迷惘、没有钱，越烧越亏，对不起一起创业的兄弟们。今天，以凡客的模式来看，走得更快还是稳一稳，节奏完全掌握在自己手里。
2012年如果不是世界末日，就是电商寒冬，这是凡客最大的机会。（文/谢璞）
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