国家大剧院自进化

　　2012年4月3日，“国家大剧院歌剧节.2012”如期而至。包括瓦格纳、威尔第在内的大师创造的8部中外歌剧将与观众见面，闻名世界的“多明戈歌剧声乐大赛”也将首度进驻中国。“歌剧节”开幕后的第一个周末，周先生便陪同朋友走进了国家大剧院。“我很喜欢在这个季节来大剧院看演出。坐在京城的核心地段，头上是高高的穹顶，身边各个角落里都有歌剧的旋律在回响。”周先生说。

　　2007年底正式开始运营之时，国家大剧院的目标就是成为世界知名剧院的重要成员和中外艺术最大的交流平台。在世界范围内，纽约百老汇和伦敦西区已成为全球歌剧、音乐剧等文化产业的两大中心，每年在这里上演大量的剧目。它们不仅成为当地重要的文化产业和经济来源，而且带动了全球歌剧市场的发展，形成了全球舞台剧目的产业链。

　　在国家大剧院院长陈平看来，如果要选择一个能够体现剧院艺术水准，能够形成国际艺术交流和对话的艺术形式，那一定是歌剧。歌剧艺术起始于西方，在它几百年的发展历程中形成了一系列纯熟的优秀经典剧目。“单纯引进这些剧目，对于我们推动中国歌剧艺术的普及与发展是有益处的。但是，如果我们是完全的‘拿来主义’，我们的歌剧制作力量如何历练，单方向的文化引进又如何形成高品质、高效率的文化交流与融通呢？”国家大剧院演出部部长李志祥说。

　　而且，每年大体量的歌剧演出规划，如果仅靠引进剧目，其产生的版权和人员成本也是大剧院不得不考虑的问题。如果大剧院能拥有自己的制作团队和院藏剧目，从长远来看，就不用每个演出季都从外部引进剧目，从而降低运营成本。因此，在多重因素的考虑和权衡下，大剧院决定发展自制歌剧。2009年，国家大剧院首度推出以自制歌剧为主要内容的“歌剧节”。此后，每年的4月到7月，“歌剧节”都会作为夏季演出季的重点演出板块与公众见面。

　　在自制歌剧的过程中，最初国家大剧院只是作为出品方和制作方，从导演到合唱队，主创，角色以及演员，所有资源都来自外请。国家大剧院作为一个制片单位，仅仅把大家整合在一起。然而，随着制作的开展，大剧院意识到，以乐队和合唱队为主的制作团队是剧院生产力的核心。纵观世界上的著名剧院，在制作歌剧的过程中都有自己的专业队伍。于是，大剧院成立了制作组，开始尝试自己制作，最初的制作组只有三个人。2010年，大剧院迈出关键性的一步，成立了管弦乐团和合唱团。

　　此后，大剧院开始从引进作品转变为联合制作，并先后与中央歌剧院、上海歌剧院、凤凰歌剧院、帕尔玛皇家歌剧院、挪威歌剧院等合作。在这个过程中，国家大剧院形成了一套自进化的模式。不论和谁合作，大剧院都要参与其中一部分制作，从舞美制作到中国组演员的配置，不断培养提高制作和演出力量。

　　2009年歌剧《弄臣》在国家大剧院首轮演出时，400余人的演员、合唱团、乐团均由帕尔玛皇家歌剧院全权负责，大剧院仅负责舞美、服装、道具等硬件的制作与提供。到2010年《弄臣》第二轮演出时，乐团由帕尔玛皇家歌剧院管弦乐团替换为中央歌剧院管弦乐团。到了2011年《弄臣》第三次上演时，除外国组主演依旧延续以往阵容外，合唱队、管弦乐团、舞美、服装、舞台监督、中国组主演以及角色演员的挑选，全部由大剧院自主完成。这部威尔第经典巨作，从而从意大利“移植”到国家大剧院，实现了“本土化”。《弄臣》一共在大剧院上演三轮，共演出12场。中国观众的掌声令主演、歌剧大师里奥.努奇不禁跪拜致谢。对于大剧院来说，2011年演出所收获的观众掌声格外让人心动。“因为这些掌声肯定的是全部的大剧院制作，我们尝到了创作出品的快乐。”陈平说。

　　在这样的联合制作中，国家大剧院摸索出了歌剧制作的流程和规律。“我们要感谢那些‘带着我们玩儿’的中外歌剧院。”演出部副部长韦兰芬说。有了对于歌剧制作标准、渠道等的了解和自己的制作团队，国家大剧院就可以开始自己独立制作出品了。

　　从2010年5月13日推出《卡门》开始，截至2011年7月，大剧院已经完成了19部独立制作的歌剧，其演出日程已经安排到了2015年。这样的“院藏剧目”还在以每年6-7部的速度增加。“一旦我们拥有一批自己的院藏剧目，拥有自己的版权，我们将在艺术品质、演出档期上拥有更多的话语权和决策权，从而对剧院的经营有着更多的把控。”陈平说。

　　在发展自制剧的同时，国家大剧院还需要应对另外一个重大挑战——市场。虽然说艺术不能纯市场化，但是，在追求艺术的过程中，却不能不跟市场接轨。即使是国家大剧院，也是如此。一个明显的事实是，国际上没有任何一家歌剧院，其全年的歌剧票都是免费赠送的。

　　从2008年至2011年，国家大剧院的商业演出实现了12.1亿元票房收入，平均每年3亿元左右。大剧院是一个常态化的演出运营机构，一年商业演出800场左右，还有500场左右的公益演出，售出约270万张演出票。如此巨大的演出量，演出排在哪些天更合适、最高票价和最低票价分别定多少、不同的分销渠道适合销售哪种演出票，这些都是国家大剧院负责票务营销的市场部部长王威需要考虑的问题。

　　运营之初，大剧院和国内其他剧院一样，凭借员工的经验进行票务营销。最初的销售团队由从各个票务公司和演出公司来的一批经验丰富的销售人员组成。他们对北京市的票务市场有很深的理解，凭借对票务市场的认识和销售经验，制定票价和销售策略。但是，到了2008年底，由于演出量不断增加，老员工的经验开始变得不够用。仅凭经验的票务操作有失严谨，既不能保证对剧目销售情况进行准确预估，从而确保广告投放的有效，也不能通过科学的方法精确计算票价以保证销售最大化。一年近千场的大体量演出让经验失灵，却为大剧院积累了大量的数据。2009年底，大剧院开始由“经验型营销”向“数据型营销”转型。

　　在售票过程中，国家大剧院记录下剧目种类、题材、演出规模等因素不同时票务销售的变化数据。同时，还会关注不同演出时段以及不同渠道下的销售走势。通过这些数据的变化曲线和规律，销售人员针对具体的剧目制定票价，策划进一步营销。“根据这些数据的走势，我们实现了重点项目‘跟踪’销售和票务营销的‘预警’。”王威说。

　　通常，同样的剧目，在不同的档期上演，其上座率和票房会有差别。2009年大剧院上演过的一个剧目，当时的售票率超过90%，一票难求。而2010年，还是这一剧目，只是改变了上演时间，售票率却只有60%，比上一年少了30个百分点。如今，通过系统中的数据，大剧院可以把票务销售中的很多偶然因素刨掉，还原成客观的数据，让销售人员对剧目的价值和市场接受程度有一个更加准确的判断。针对一般销售期为30天的剧目，大剧院会根据第一个10天的出票情况和数据对比已有规律，调整第二个10天和第三个10天的销售策略。在票价、广告、销售方式等方面做一些微调，在保障出票的同时，整体上达到最高上座率。

　　“数据型营销”只是大剧院继“经验型营销”之后的第二个阶段。“接下来，我们希望让更多人走进大剧院，从而建立一个持续更新的客户数据库，实现更加精准的个性化营销。”王威说。

　　文/熊元