霍丰：把员工当成资产

　　老板将员工当成贬值的机器还是可升值的资产？安捷伦通过“梯队建设”、“自由流动”、“导师制”三大顶层设计，将员工当作可升值资产来“投资”，而不是当作将会贬值的机器一样加上油就可劲使。让公司基因植入员工价值观，老板、员工、客户、公司成为有机整体同舟共济。

　　安捷伦科技有限公司是世界最大的测试测量公司，一个源于HP并以继承“惠普之道”为荣的跨国公司。当HP走向另一条道路而日薄西山时，安捷伦延续着“老惠普”的企业文化并实现在全球各地的本土化，在中国也致力于发展成为一家人性化管理的本土企业。

　　安捷伦并不为广大民众所知，因为他们的大多数产品都不是消费品，但却和人们的生活息息相关。不管是奥运会兴奋剂检测，还是在苏丹红、三聚氰胺、塑化剂事件中，都是安捷伦提供了测试测量设备。

　　“最佳雇主”一直是安捷伦引以为傲的荣誉，即使在经历困难裁员的年份也不例外，让安捷伦持续创新的企业文化有何秘密？

　　安捷伦科技全球副总裁兼大中华区总裁霍丰用他在这家公司27年的职业生涯的感悟给出了自己的答案：充分信任和尊重每一个人 。

　　霍丰自2011年5月起开始担任这一职务，他就是在安捷伦独特的企业文化和人才培养体系中脱颖而出的，与之形成鲜明对比的是，在大多数外企鲜有中国内地人士担任大中华区总裁这样高的职位。

　　中国目前是安捷伦美国以外的全球第二大市场，并保持着高速发展，不久的将来，中国将成为安捷伦的世界第一大市场，到那时，霍丰真的有可能成为安捷伦全球CEO的有力竞争者。

　　人才培养顶层设计

　　在大多数公司，员工在一家公司工作3到5年后，都会遇到很难逾越的职业梗阻期，很多人都会选择离职。而安捷伦员工工龄大多在五年以上，安捷伦是如何实现长期人才培养的顶层设计的？

　　“人才培养是安捷伦独特企业文化的重要组成部分”，霍丰说，安捷伦有自己独特的人才选拔制度“梯队建设”，它的好处是当出现一些突发的管理者升迁、离任等状况，公司不会出现人才青黄不接的状态，这在2011年的离职风波中发挥了作用。

　　很多公司都有“教会徒弟，饿死师傅”的事情发生，这让每人都“留一手”。霍丰酷爱足球，他打了一个形象的比喻，“英超垫底的球队到中超就是冠军，选择中超得冠军还是英超垫底？一流的经理培养的是超一流的员工，二流的经理培养的是三流的员工，聪明的管理者会从一个大的环境中去考虑自己的竞争力，而不是自己的小算盘。”

　　安捷伦的员工在公司内部随时可以“自由流动”。通过自我认知、自我推荐的方式，寻找不同岗位的工作机会，不断地挑战自我，将自我价值实现最大化。

　　“导师制”是安捷伦一直坚持的另一个人才培养顶层设计，员工与导师之间互相选择。内部培养、内部提升机制大大调动了员工工作的积极性。霍丰也正是这一制度的受益者，他曾经的导师就是一位来自英国的全球业务高级总裁。

　　霍丰之所以能抵御外界的各种高薪高职的诱惑，在安捷伦一干就是27年，用他的话说就是是因为公司的价值观和文化跟自己的价值观相吻合，已产生了“化学反应”。

　　持续创新金科玉律

　　安捷伦的人才培养有着浓厚的传承色彩，但传承不等于固步自封，如果在变幻莫测的市场环境中闭门造车很快就会失去竞争力，因此，安捷伦将创新作为更重要的管理特质。

　　安捷伦能够在市场上不断保持领先的主要原因之一就是不断推出新产品。

　　霍丰一直强调，“安捷伦无论发生什么变故，有一个金科玉律，研发投入永远是10%”。安捷伦2012年营业额是69亿美元，研发投入是7亿美元。因此，安捷伦每年都会推出不断创新的产品，甚至推出非常有创新革命性的产品。经济危机的时候研发投入反而会更高，一旦经济回暖，就会远远拉下竞争对手，这实际上是安捷伦的商业运行的模式和策略。

　　“高科技公司永远不能放弃两条：一个是对产品创新的追求，另一个是人才。”霍丰对此深有体会，“一家高科技公司即使不太注重创新吃老本，也可以有五到十年依然可以享受红利。HP的教训就是在研发的投入上越来越少，如果HP这样的大公司犯错误，一定要追溯到十年以前去找原因。”

　　人才是创新之源，霍丰坦言，尊重员工、培养员工，并且愿意在这上面投资，而不是仅仅将其看作一个死的资产，就像机器似的加上油就可劲使了。人跟机器不一样，人有思想，而且随时可能跑掉。这些看似简单容易复制的东西，其实没有几十年的积淀很难复制。

　　安捷伦的创新不仅限于研发，更重要的是管理理念的创新。

　　安捷伦通过管理创新，不断地优化生产成本，过去五年安捷伦的财务报表中，毛利率有了很大的增长。这得益于它不断优化生产的结构，把小厂合并成一个大厂，形成规模效应，既保证了质量，又降低了成本，这是安捷伦相较对手的一个核心优势。

　　专注信仰注入基因

　　为什么安捷伦能够在行业细分市场保持领先这么长时间？

　　霍丰将其总结为，专注产品的创新与服务就是公司的理念和文化。惠普1939年成立的时候先做的就是电磁疗仪器，那时专注质量、售后服务和创新就已融入到了公司的基因里。安捷伦于1999年从惠普研发有限合伙公司分离出来，却将这种基因保留了下来。

　　一家公司为何能长期保持专注？

　　霍丰解释说，如果成功十年、二十年有可能是赶上了运气，但是如果成功三十年以上甚至更长时间，那就必须要有立身之本，其实就是理念和文化。如果安捷伦早年做BB机、大哥大也会赚得盆满钵满，但安捷伦专注自己的核心业务，没有去赚“快钱”，这些最基本的东西无论发生了什么都坚持不变。可能在短期内会失去一些利益，但是长期来看能够立于不败之地。

　　霍丰对于企业长期发展的心得是，管理者做决策最重要的一点就是平衡短期效益和长期效益，越是长期成功的公司，它的决策越要偏重于长期利益。一个决策30%的效益可能在任期内可以看到，这时考验的不是一个人的智慧，而是人性。但是如果长期服务一家公司就会考虑长期而不是短期，因为没有人希望一家公司还没等到自己退休就垮掉。

　　安捷伦的历届CEO都是从工程师干起，组织内部培养的时候有一个很大优点，当一家公司成为职业生涯的全部时，就绝不会牺牲公司的基本利益，只会为4年任期的光彩去做决策。

　　安捷伦的管理者会用自己老板对自己的管理方式去对待自己的员工，这样的传承会让公司文化变成一个窄而高的正态清晰的分布。安捷伦成为一家文化非常强的公司，很重要的原因是绝大多数管理者都是从公司内部提拔的。职业经理人即使做得很好，但他的目标就是四年，安捷伦只有在没有新拓展领域专业知识的时候才会从外部引入。

　　长期本土化策略

　　本土化是安捷伦一直坚持的策略。

　　安捷伦已经建立了北京、上海、成都、深圳等业务发展基地，形成“3+1”的战略格局，不仅建立了国际一流的研发、制造中心，还通过卓越用户中心、开放实验室贴近客户需求提供服务。霍丰说：“安捷伦在中国成都、北京、上海的办公室及厂房都是自主物业，没有租的，这在外资企业中是独一无二的。”

　　长期成功必须融入到当地社会里，霍丰与他的团队希望安捷伦不仅是一个美国公司，也发展成一个中国安捷伦公司，并用十年左右时间，在中国的GDP总量接近美国这个节点之前，使中国成为安捷伦全球第一大市场。

　　为什么要强调本土化？霍丰认为，所有的策略都是靠人实现的，产品的开发是靠人，产品的质量也是靠人，所有的售后服务也是靠人做的。安捷伦跟竞争对手最大的的区别就是本地化最强，包括各级经理都是从工程师线员工开始做起。2012年就有5位本土的领导者荣升为高级经理，其中中国区的财务总监今年就首次由本土的领导者出任。

　　什么叫本土化公司？霍丰的理解是，本土化不光是团队本土化，而且在中国做市场销售、售后服务，在中国做生产制造，同时做高水平的研发。2012年，安捷伦有三款仪器是百分之百由成都本土的员工开发和生产的世界级产品，不光中国的本土用户在使用，也推广到全球。

　　霍丰对中国市场的特点有独到理解，中国发展太快，而且是三十年始终如一地高速发展，尽管中间也出现过波折。从经济总量上，中国市场不是一个新兴市场而是一个发达国家的市场，但是在发展特性、发展速度、经济环境上又具有新兴市场的特点。另一大特点是，中国客户很在意产品的质量、性能和售后服务，对价格不太敏感，这其实接近发达国家。

　　附文：

　　安捷伦人才培养三大顶层设计

　　“梯队建设”：每个岗位都有继任候选人，梯队建设就是培养有发展前景的员工或经理为继任者，而且要有两个。所有高层经理和一线经理衡量成功的一项重要指标就是梯队的搭建状况，这让经理培养自己的接班人而不会“留一手”。

　　“自由流动”：任何员工都可以申请调岗而不必知会上司。安捷伦如果有了空缺职位，通常会对全公司员工开放申请，面试小组给每一个申请者面试的机会。面试者不用知会自己的上级，如果面试不成功返回原岗位也不必担心“穿小鞋”，反而会让上级反思如何更好留住人才。此外，安捷伦有个不成文的规定，五年左右轮岗一次，避免职业倦怠影响工作效率。

　　“导师制”：高管成为有潜力人才的一对一辅导导师。每年有一次各个层级的管理人才的审核，如果发现有做高管潜力的人才要提前向公司上报，公司要备案并进行培养。无论是总部还是大中华区高层，除了业务的审查、考评以外，很重要的一个工作就是要跟有潜在发展前途的员工一对一交流，加强了解，培训辅导。

　　■文/梁利峥

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……