并购后，谁掌控渠道资源？

　　并购后，欲将渠道资源逐步从原团队手中剥离，最终掌控在母公司手里，但又担心其中的风险会危及公司利益。很多企业会遇到这个看似两难的问题，说其两难，并非该问题无解，而是解决的方向和目的本身就错了。“取而代之，掌握渠道资源”这个念头很危险，因为，并购最重要的是同化人心。

　　我们公司是化妆品企业，研发生产能力较强，但品牌和渠道是短板。想并购有销售渠道优势的企业，以提升竞争力。现有家意向企业，之前是业内知名企业，这些年发展滞后，存在较大的管理隐患，导致业绩下滑。但品牌优势还在，这正是我们所看重的。

　　目前在了解阶段，我们发现该企业的关键渠道存在利益输送问题。渠道具有人身依赖性，关键渠道客户只认销售人员，而销售人员和高管存在裙带关系。一旦撤换高管，可能会发生销售离职及客户和渠道商流失的问题。而且，我们公司团队也缺乏品牌渠道的管控经验。所以，我们打算如果并购成功，初期继续聘用原品牌渠道领域的高管。但由于我们初期的管控能力比较薄弱，可能没办法很快完全掌控其隐性的资源渠道。如果并购后，我们继续聘用原销售团队的话，该如何管控其中的风险以确保公司的利益，并能逐步掌握渠道资源？

　　—孙圣涵 海豚会会员

　　并购，从管理人心开始

　　案例情形在企业经营中并不鲜见，很多企业遭遇这个看似两难的困惑。说其两难，并非该问题无解，而是因为解决的方向和目的本身就错了。“管控其中的风险”和“确保公司的利益”的想法自然毋庸置疑，但“并能逐步掌握渠道资源”这个诉求却值得商榷。

　　人力资本，才是并购的核心资产。首先弄明白，掌握渠道资源的实际主体是谁？“渠道具有人身依赖性”，所以主体是“人”。因此案例企业的诉求其实是：如何将渠道资源逐步从原团队手中剥离，最终掌控在母公司手里。并购企业母子融合失败往往就是源于这个危险的念头，因为它会开启双方的不信任感并导致情绪对立。

　　并购的核心资产是，依附在主要高管和营销人员身上的特殊人力资本—渠道关系。渠道的人身依赖性导致渠道资源本身已成为营销人员的人力资本的一部分。人力资本属于“主动资本”，只有依附资本拥有者并在其主观意愿的驱动下才能发挥价值，且几乎无法被剥离下来在其他主体手里发挥同等价值。

　　驾驭人心是突破口。问题的突破口是如何管理好新并入公司的特殊人力资本。人力资本管好了，自然可以规避主要的整合风险，最大限度地保障母公司的利益。因此，案例企业需要思考的是如何驾驭人心，最大程度地调动新并入公司高管和营销团队的主观意愿，进而发挥附着在其身上的渠道关系资本，而非费尽心思地取而代之。

　　战略上要感召人心，而非“牺牲你而成就我”；文化上要同化人心，而非“本土人和外来户”；更重要的是利益上要捆绑人心，不是“你的我的”，而是“我们的”。传统的并购常忽略人心的管理，片面地研究冷冰冰的管理工具和操作程序，殊不知这些方式必须依附于对人力资本的驾驭，才能发挥作用。

　　有效的整合策略。有效整合要防范“人心隔肚皮”。首先，用更具吸引力的薪酬和激励方案作为对价条件，让新公司高管团队接受母公司的制度约束。其次，推出内部竞争机制。接受母公司管控，持续发展业绩的人才将被许以远期收益。第三，通过轮岗“掺沙子”，同时营造职业化的氛围，避免出现危及公司稳定的情感同盟。让新并入公司的团队感受到母公司的信任，又明白这种信任是基于共同发展目标、业绩达成的事业信任，而非人情信任。更重要的是，逐步将核心服务支持功能集成在母公司。营销人员只负责前台渠道关系的开发和维护，关键服务需总部后台中心支持，间接制约营销人员的道德风险。最后，若投资并购成为公司未来主要的扩张手段，还需尽快形成一套可复制的管理模式和制度规范，并基于科学的、有节奏的推模机制将其系统地输出到新并入子公司，最高效率、最低风险、最小成本地完成整合。

　　—王绍凯

　　附文：

　　循序渐进三步走

　　刘飞舟

　　案例问题有如下解决方案：首先是人员管理，对现有人员进行摸底，根据能力、客户关系、渠道重要性等要素进行分类管理。可建立相应的激励约束机制，确保并购后员工的积极性，同时保证员工的相对稳定性。

　　其次，优化原有渠道管理模式。渠道管理模式主要有三种：按片区管理、按连锁系统管理、按门店类别管理。可根据并购企业原有渠道管理模式进行调整；并对各系统渠道实施总部和门店专业化管理，以期实现渠道管控权利的分化。

　　最后，应以渠道信息收集为基础，全面加强渠道运营流程的集中管控，尤其是资金流的管控。通过对渠道运营流程各环节的深度管理，使企业强化自身对渠道资源的掌控力，弱化销售人员对渠道的影响力。

　　以上措施应循序渐进逐步推进，避免因剧烈变革造成企业经营动荡。

　　战略一致是并购的关键

　　王志涛

　　案例企业并购的实则是品牌和营销团队。因此营销团队职业化要强，基本的品牌营销、渠道管理、进销存运作、绩效管理必须规范，这样的团队才能复制、提升。建议解决措施如下：

　　充分准备并购资源，在财务审计、营销团队领头人、财务和风险控制方面进一步做好准备。尤其是营销团队，可猎头一个高管，或综合考评、评估并购公司的营销管理高管。在基本条件和风险控制能力具备的情况下开始并购，成功的可能性更大。

　　另外还要注意几点：每个企业都有自己的成功之处，对并购企业要顺导，首先要肯定、融入，然后再考虑如何调整优化；并购不是合并，所以并购企业一定要有清晰的定位和战略规划，企业高管团队要充分统一；并购成功的关键是战略一致，价值认同和文化融合是首要。