管理半径过大怎么办？

　　升级基于个体管理能力为基础的组织体系，把优秀管理者的能力沉淀到组织体系中，培育集团组织化管理能力，降低对管理者个体的依赖，实现组织功能和人的动态平衡，是破解公司总裁管理半径过大的关键所在。

　　山东某集团李总裁最近感到身心疲惫，按常理企业上市了作为创业的老一代企业家可以松一口气了，可是李总裁却一点也轻松不起来，原因是企业在上市过程中业务规模扩张速度较快，与三年前相比其管理半径增加了一倍。这种状态持续半年后，李总裁感觉精力上无法全面兼顾：放手交给别人管理害怕出现问题，搂在手上又担心效率问题。

　　困惑：成功经验为何不灵？

　　十年前该公司还是一家不知名的乡镇企业，从事金属加工业务。企业初创期人员素质不高，在经营上产品质量不稳定，导致产品销售一直打不开局面，企业一直徘徊在亏损的经营困境。

　　李总裁接手企业管理后，从两方面对企业进行了大刀阔斧的改革：

　　在业务上，采取“提升质量、创新产品、激励渠道”策略。从抓产品质量入手，在此基础上开发出满足客户潜在需求的特色产品；在价格策略上充分考虑合作伙伴的利益，最大限度让利渠道和销售人员。由此，集团成功止住连年亏损，为理顺内部管理赢得了时间。

　　在管理上，采取“重直线、抓人头、考状态”策略。在组织上采取直线制管理，通过直接抓事业部总经理等关键人员，推动集团各项业务的开展，并且形成一套识人用人体系，不论出身和学历，只要肯干、能干、忠诚，就给予相应的机会，比如现有四个事业部总经理都是当时的一线工人出身。集团每年将目标分解至各个事业部，各事业部内部再逐级分解至各个岗位。

　　通过这些举措，成功驱动了公司快速发展，做成一个年产值近20亿元的上市企业。但随着公司规模扩张，管理层级和管理幅度进一步放大，过去赖以成功的管理模式效力逐步被削弱，李总裁对业务掌控力度明显不比从前。为何企业规模变大后过去的成功经验不灵了？

　　症结：组织能力发育滞后

　　强直线的组织模式本质上是基于人治驱动企业发展的模式。这种模式对管理者要求极高，各级领导必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是集团总裁和事业部总经理）。由于集团缺乏有效的横向协调机制，没有职能部门作为领导的助手，特别容易产生领导忙乱现象。一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导可能由于精力不及而顾此失彼，难以进行有效管理。

　　集团以总裁为核心，以各事业部总经理为控制节点的强直线组织体系，成功的关键因素是，用各级管理者“严格务实”的高度积极的敬业态度弥补了组织模式的缺陷。但这样的管理者很难从外部获取或批量复制，一旦企业规模发展对管理者需求大于有效供给，管理半径过大就势必导致这种组织体系的弊端显露无遗。

　　升级基于个体管理能力为基础的薄弱组织体系，把优秀管理者的能力沉淀到组织体系中，发育集团组织化管理能力，降低对管理者的个体过高要求，实现组织功能和人的动态平衡，是破解集团总裁管理半径过大的关键所在。

　　破局：重构运营管理体系

　　搞清楚问题所在后，李总裁决定重构集团运营管理体系。

　　第一步：重构集团组织结构。把过去由个体管理者承担的角色归还给各相关职能部门，通过组织职能发育，降低对管理者个体的要求。

　　增设集团发展规划部，将原来总裁直接负责的经营计划管理职能和财务部负责的事业部考核职能转移至发展规划部，统筹集团与各事业部的计划与考核接口，并负责企业发展战略制定，承担集团首席运营官COO的角色，做好高层的运营参谋。

　　增设集团投资管理部，将财务部的投资职能拆分出来，负责各事业部的固定资产投资和技术改造投资项目管理，整体评估项目投资效益分析，做好高层管理者的投资参谋。

　　增设集团信息管理部，将总裁办的IT职能拆分出来，负责各类企业内外部信息的采集、分析，统筹集团信息系统建设，固化集团管理模式，做好高层管理者的信息参谋。

　　原有财务部职能由总帐会计向财务会计转变，加强对经营财务结果数据的分析，为高层管理者提供财务参谋。

　　原有人力资源部重点抓干部管理，并加强薪酬、绩效、培训体系建设，为高层提供人力参谋。

　　原有总裁办增加制度流程归口管理职能，统筹集团制度流程管理，督办领导安排的工作事项。

　　原有审计部除了配合做好外部审计外，加强专项管理审计，提高管理体系的有效性，为高层管理者防范风险。

　　在现有组织架构下，过去由总裁一人面对各个事业部，调整为由七个职能机构共同发挥作用，系统规避个体决策产生的风险。

　　第二步：构建集团运营管理体系。形成以计划管理为核心，以绩效激励体系为牵引，以流程制度体系为约束，以信息管理系统为后盾的运营管理体系。

　　考虑到集团七大职能部门在职能上调整范围较大，一些部门刚刚设置，人员尚未完全到位，各部门独立行使相关职能非常吃力，公司决定在集团层面成立三个联合工作组，把责任和权力同时授予这些小组，各小组由集团相关职能部门以及各事业部管理人员构成，以确保工作的有效衔接。

　　经营计划&绩效评估工作组：牵头部门是集团发展规划部，负责编制集团运营计划管理制度，组织各部门制定季度滚动经营计划，并定期对各部门工作完成情况组织绩效考核。

　　流程制度梳理工作组：牵头部门是总裁办，负责编制集团制管理制度，统筹集团流程制度体系建设，优先开展跨部门的流程制度的梳理，组织各部门制定相关领域的流程制度，并充分互动研讨，确保制度的可操作性，监督制度的执行效果。

　　信息化建设工作组：牵头部门是集团信息管理部，负责集团信息系统整体规划，固化集团管理体系，尤其是计划管理体系及流程制度体系，贯通集团到各事业部、各业务单元的信息交流通道，保障集团高层管理者及时掌握企业的经营状态，动态揭示各类经营风险，借助IT手段规避管理半径增加给集团总裁带来的管理难题。

　　联合工作组实行双周例会制，会前制定双周报发送集团管理班子及事业部主要负责人，例会上主要阐述工作进展情况、下一步计划及需要公司领导提供的支持。

　　经过一年多的努力，公司各部门陆续进入状态，李总裁终于解决了管理半径过大的问题，每天通过集团IT系统就能查阅出企业经营动态。

　　■文/姜洪武 和君咨询公司咨询师

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