郑州日产20年价值重塑

　　如果你不是越野发烧友，也不在通信、电力等拥有大量工程车的单位工作，那么郑州日产对于你或许是一个陌生的名字。郑州日产20年来创造的行业价值，正如其企业性格一样低调而专注。

　　对于国内的越野发烧友而言，郑州日产帕拉丁是一个有着里程碑意义的名字，它是国产高性能越野车的象征。从全国各地越野爱好者聚集的野外道路，到世界级的达喀尔拉力赛赛道，郑州日产帕拉丁是国产硬派越野SUV的鼻祖。

　　如果你从事与通信或者电力有关的行业，那么在国内你必然不会对郑州日产出品的皮卡陌生。鉴于中国市场的特殊性，国内的皮卡概念与欧美的皮卡几乎算不上同一种车型。在北美皮卡是实用的家庭用车，在国内，皮卡是生产工具。受限于硬派越野SUV和中国特色的皮卡车型定位，郑州日产的产品都没能处在中国汽车私人消费市场的主流舞台之上，所以当郑州日产迎来20岁生日的时候，很多人都不知道这家企业已经在中国市场摸爬滚打20年，更不知道这个企业20年来所创造的价值。

　　开创价值

　　北京吉普212和北汽出品的切诺基应该是新中国最早的越野车，那个时候这样的车型还被叫作“吉普车”，SUV的概念还没诞生。直到2003年郑州日产帕拉丁上市，SUV的概念才首次出现在中国市场。以帕拉丁为代表的硬派SUV注重越野性能，与后来出现的城市SUV相比，驾驶方式和驾乘感受都明显过于小众。所以当以轿车化驾乘体验见长的城市SUV席卷市场的时候，被市场记住的是SUV这个车型而不是开创者帕拉丁。

　　当越来越多的消费者在合资自主的洗礼中对双品牌的概念逐渐熟悉，对各个品牌之间的从属关系越来越了然于胸的时候，也很少有人注意到是郑州日产第一次将“双品牌战略”引入国内。

　　在双品牌运作之前，郑州日产因缺少产品而苦恼。虽然2003年郑州日产NISSAN品牌帕拉丁的上市为郑州日产成长注入了强劲动力，但是，它并不能掩饰企业产品单一的缺憾。郑州日产总经理郭振甫提出了借鉴日产车型开发东风品牌的思路。2005年初，郑州日产在日产的车型、技术平台上，借助东风研发资源优势，率先在国内合资企业实施双品牌战略。同年10月，双品牌战略的第一款新车型东风锐骐柴油皮卡成功推出，并一举成为国内中高档皮卡的标杆。

　　数据显示，自2009年起，郑州日产的东风自主品牌所占产品销量比例就高达60%以上。今年4月，郑州日产东风品牌发布正式名称“东风风度”，这标志着郑州日产东风品牌运营8年来取得了显著性进展。郑州日产副总经理郝身健说：“郑州日产在行业内率先实施了双品牌战略，也就是说在引进、消化、吸收日产技术的基础上，我们实现了自主品牌从研发一直到整个全价值链的能力形成和提升。在此基础上，我们第一家实施了双品牌，并取得了一定的成就，在业内可以算是一个成功案例。”

　　郑州日产市场部部长郭红军在总结企业20年的运作经验时对郑州日产现在的销售模式也进行了总结：在皮卡加SUV的销售过程中，我们创造了“大宗+大众”的营销模式，虽然其他品牌的厂家也有这样的行为，但没有形成一整套的理论，大宗指的就是行业客户，大众指的就是个人客户。大宗和大众这样一个并存的模式，我们在终端落实分为四个来源：店面、店外、二网、行业，根据不同的销售来源有不同的机构、不同的人员来对应，这是郑州日产独特的营销模式。

　　从双品牌战略到“大宗+大众”的营销模式，郑州日产在低调务实的作风下延续着自己价值创新的传统。

　　革新价值

　　纵观中国车市，有超过20年品牌历史的企业屈指可数。与所有从计划经济时代幸存下来的国企一样，郑州日产也经历过一场痛苦的革新。

　　郑州日产1993年一成立就凸显了股东复杂的局面：其股东包括中信集团、日产汽车、郑州轻汽、泰国三友和工行河南支行。公司成立了，可是有的股东并不看好郑州日产的发展前景，出资迟迟不到位。这对于成立之初的郑州日产来说，这是个沉重打击。郑州日产市场部部长郭红军将第一个十年总结为郑州日产的“自我解救阶段”。

　　从1997～1999年，郑州日产连续三年亏损，虽然有利润但是算上亏损已经资不抵债，郑州日产内外交困，虽然有生产需求、市场需求，但没有钱去开信用证，即便是信用证开到了，到了港口又没有钱交关税，现金流严重不足。在经营形势恶化的情况下，郑州日产内部也发生了巨大的人心涣散。当时国营企业体制内的所有恶习，在郑州日产全方位存在。如果不能从根本上解决这些问题，郑州日产就没有办法再生存下去。到2002年3月，郑州日产在大陆注册资金为2.5亿元，但之前只有3322万元的资本金，其余都是借款，那个时候郑州日产要付出大量的利息，一年的利息是七千多万元。用郑州日产总经理郭振甫的话来说就是：“实际上，那时做了那么多年都给银行打工了。”

　　基于当时的处境，郭振甫对郑州日产大胆地进行了调整：一是停产亏损车型，二是更换物流缩短物流周期。针对当时内部管理混乱的状态，郑州日产开展了“整风”行动。在全国比较早地实行了全员下岗、竞聘上岗，系统调整待遇、系统化定岗定员，旗帜鲜明地提出“人事观念简单化、工作观念简单化”，一切为了企业发展、不搞繁杂的东西。

　　郭振甫的调整很快见到了效果：整个资金周期有了非常大的改变，一个是“止血”了，二是整体的周转速度上来了，郑州日产也在当年实现了盈利。“整顿完了以后我们在2002年下半年就果断大幅调整了工资待遇。”郭振甫说，那次调整很重要的一点是当时一批学生和骨干精英力量的思想意识都统一了，受到了有效激励，事实证明，这批人后来也确实支撑着郑州日产渡过一系列的困难和波折。

　　郑州日产现在和未来都将坚持专业化的市场定位，郭振甫一直在强调一句话：产品要立足于满足客户的真正需求。轻型商用车市场在中国的定位目前还不够清晰，用郭振甫的话来说，那是因为中国社会专业化分工协作还不够。但他坚信，“自主品牌、本土品牌会在一段时间以后占据整个中国汽车市场主导地位这个大趋势是不会变的”。随着社会分工的逐渐细致，郑州日产所创造的价值也将逐渐显现。

　　文 / 赵威