集团公司财务治理研究

　　【摘要】经济一体化的发展和并购、重组业务的开展，为集团公司财务运作提供了广阔平台，同时也暴露出集团公司财务运作存在的一些问题，其实质是集团公司财务治理与财务管理不相配套，表现在集团公司财务治理权配置的缺失、监督激励机制和沟通机制不完善。集团公司财务治理不仅包括集团内部财务治理，还包括集团总部与各分公司、子公司之间的财务治理，科学合理配置财务治理权，设计全面有效的评价机制和信息一体化的沟通机制，对集团公司提高竞争力和财务管理水平具有重要意义。

　　【关键词】集团公司 财务治理 财务管理

　　一、集团公司财务治理现状分析

　　当前，我国集团公司财务治理缺失主要表现在：

　　（一）集团总部对下属单位财务决策的越权控制

　　随着现代管理理念与方法的创新，集权式财务治理模式受到大多数集团公司的青睐，这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥集团总部的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。但是各分公司、子公司在集团总部严格的控制和统一管理下，资金调度、投融资决策受到严格限制。集团总部为了降低风险，对下属单位的财务决策严格限制，甚至忽视他们的独立性，对下属单位的财务决策越权控制，极大地挫伤了下属单位的积极性、灵活性和创造性。并且集团公司最高财务决策层和管理层难以快速、及时、完整地收集各方信息，易产生主观臆断，并且缺乏对市场的应变能力与灵活性，从而做出不切合实际的决策。

　　（二）代理链较长，财务监控缺乏力度

　　目前，我国的集团公司成员众多，集团内层的控股关系使得集团公司的经营者与分公司、子公司的经营者之间存在者复杂多重的委托代理关系。这种多重委托代理关系往往使委托人与代理人之间目标不一致、信息不对称，委托人对代理人监控困难。而且各分公司、子公司地域分布分散，发展状况参差不齐，使得集团总部对成员单位监控不及时。在国有集团公司内部，董事会和经理执行层常常是人员和职能重合。相当大一部分国有集团没有设立董事会、监事会等治理结构，母子公司产权关系无法完全取代原有的行政隶属关系，出资者的决策权、监督权不能很好地落实。对于已建立董事会、监事会的集团来讲，存在着财务治理客体模糊，各项与财权相关的责权利在集团界定不清晰、不规范的问题。这些问题都削弱了集团总部对各分公司和子公司的财务监控。

　　（三）激励与约束机制不完善，业绩评价走过场

　　完善的激励与约束机制是公司财务治理的重要功能，集团公司财务治理结构的初衷是希望一方面调动下属单位经营者的积极性，另一方面约束经营者背离集团利益的行为。集团公司必须通过完善的、行之有效的激励约束机制的建立，来保证下属单位经营者全身心为企业服务，保证经营者履行董事会赋予的职责，促进企业良性发展。然而，我国大多数集团公司目前仍采用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系往往使绩效评价做表面文章，走过场，妨碍集团公司长远战略目标的实现，集团公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系，充分调动下属单位的积极性。

　　（四）信息与沟通机制不健全

　　良好的信息与沟通机制有利于集团总部及时、准确了解各分公司、子公司的经营行为和财务状况，确保集团总部对成员单位的实时监控，避免下属单位的行为偏离整个集团的利益。目前大多数集团公司都采用了ERP模式，在信息的收集与传递方面起到了很大的作用，但是集团公司与各分公司、子公司经营者之间的信息不对称，使得对自身情况很了解的分公司、子公司经营者出于某种目的，有选择地披露一些对己有利的信息，使得信息披露不完整，从而使集团公司难以准确、完整地了解各分公司、子公司的真实状况，从而难以做出正确的决策。

　　二、完善集团公司财务治理的对策

　　（一）科学合理配置财权

　　企业集团财务治理结构的核心是财权的配置，按其权限的集中或分散程度划分，通常可以分为三种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。集团公司财务治理权的配置，要注意处理好这三种模型的适用性，科学有效地在集团总部与分公司之间、集团公司与子公司之间、集团公司与非控股公司之间进行选择配置。

　　1.集团总部与分公司之间的财务治理权配置。确立集团公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和利益又必须与财务权力相结合才能得以实现。换句话说，财务治理模式的设计必须做到责、权、利、效有机结合。有鉴于此，财务治理权倾向于在集团总部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即资金和成本的主要管理决策权均在总部，同时通过会计委派制等方式，加强对分公司日常财务活动的控制和监督。

　　2.集团公司与子公司之间的财务治理权配置。子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理层依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被集团公司所控制，集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。子公司董事会决定的重要的财务战略决策方案，又必须经过集团公司审查批准。所以，在集团公司与子公司之间的财务治理权，应选择集权与分权相结合的配置模式。

　　3.集团公司与非控股公司之间的财务治理权配置。集团公司对非控股公司的财务治理权配置一般采用分权型的模式，其财务治理权的特点是：一是财务参与权而非财务控制权，集团公司作为这些企业的产权主体之一，有权通过派代表进入这些企业的董事会等形式，参与这些企业的财务战略决策的制定；二是财务决策参与权而非财务监督权，集团公司不能像对子公司那样，直接监督这些成员的财务运行。

　　（二）完善激励与约束机制，强化业绩考评体系

　　集团公司财务治理的关键是如何对财务主体的财务治理行为进行激励与约束，使财务权力的代理成本最小化。集团公司在采用年薪制、股权、期权等激励形式，以调动经营者积极性的同时，应该优化业绩考评体系，约束经营者行为，防止代理人的“逆向选择”和“道德风险”，业绩考核要与集团总体战略相挂钩。

　　预算控制是企业集团财务控制的重要机制，通过预算控制机制的程序化、制度化和指标化的控制手段和方式，可将各财务主体的财务决策、执行和监督行为纳入一个有机的运作体系，并通过预算信息反馈系统和奖惩制度安排，对财务主体的预算目标执行结果也即财务治理绩效进行、考核、奖励和惩罚，从而能够对财务主体的财务治理行为产生激励和约束效果。

　　（三）构建良好的信息与沟通机制

　　为了治理公司和实现目标，集团公司所有管理层都需要大量的财务和经营信息，而沟通是信息系统的固有部分。信息和沟通能使相关利益者获取和交流各项事物所需的信息。良好的信息与沟通机制应确保：一是有效降低集团与下属单位之间的信息不对称程度，提高下属单位经营的透明度；二是提高集团总部对财务活动实时监控的能力；三是能够降低下属单位会计政策选择以及会计估计的空间，缩小盈余操纵空间，增强信息的可靠性以及集团范围的信息可比性，客观评价下属单位经营层的业绩。

　　此外，良好的信息与沟通机制还包括财务预警系统，以防范集团的财务风险和经营风险。通过对集团、各组成部分分级建立每个环节的关键控制点，确定风险警示指标，以提高财务人员的风险防范意识及识别风险的能力与水平，及时化解风险，提高集团公司财务运营的安全性。

　　三、结束语

　　建立健全有效的公司财务治理结构，有利于提高公司财务决策效率，完善公司治理结构，加速现代化企业制度的建设。它对于我国企业财务管理创新，提供了一种全新的思路，为财务管理水平的拓展提供了广阔的平台。

　　参考文献

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　　文/邢云霞

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