塞里奥：需求转换就是机会！

　　在中国经济增速减缓，同时整个供暖行业不景气的背景下，阿里斯顿正从三方面挖掘蓝海：中国西部地区以及三四线城市的需求；居室改善型需求；消费者的个性化需求。

　　喜欢F1赛车的意大利人萨尔瓦多·塞里奥，如今很少有时间亲自去现场看这项比赛，即使是看电视，也要先看一下自己的工作时间表。这位阿里斯顿热能集团中国区总裁向《经理人》耸了耸肩表示，自己现在唯一的娱乐，是在上海的意大利餐厅享受家乡的美味。塞里奥现在把他过去对F1的关注，全部转移到了阿里斯顿的产品上，阿里斯顿最新的“NEXT EVO系列”就是一款从F1运动文化中汲取的产品。

　　塞里奥认为，阿里斯顿这个品牌之于中国人，从上世纪80年代开始就产生了情感联系，而这正是阿里斯顿在中国下一轮发展的坚实基础，现在他希望透过阿里斯顿传播地道的意大利制造精髓。

　　需求转换，带来新机遇

　　《经理人》：燃气热水器的品牌排名上：第一是AO史密斯，其次是万和、万家乐、海尔、美的，第六才是阿里斯顿。阿里斯顿在欧洲是很棒的品牌，为什么在国内只排第六？

　　萨尔瓦多·塞里奥：在欧洲的热水器行业里，阿里斯顿是领先的企业，我们的市场份额一直是第一。中国市场的竞争是非常激烈的，有很多的外资品牌的竞争，包括中国本土的一些品牌表现得也非常强劲，中国的市场非常大，也非常复杂。

　　阿里斯顿早在1986年就进入了中国市场，并开始了电热水器在中国的生产和销售。10年前，我们开始了燃气热水器的生产和销售。相比较于本土以及日本的一些品牌，在燃气热水器领域我们进入得比较晚一些。但在我们投入了很多的精力去发展燃气热水器，目前也取得了非常好的成绩，在过去的10年里得到了快速增长。

　　《经理人》：在中国市场排名前5的企业中，除AO史密斯和美的没透露业绩之外，只有海尔去年营业实现增长，万和、万家乐的增长速度均出现负数，说明行业衰退已经明显。这样的下跌趋势是否还会延续？

　　萨尔瓦多·塞里奥：热水器行业是一个比较综合型的行业，消费者的供暖需求不仅来自于新房，同时还来自于改善型市场，这对于我们就是机会。

　　中国房地产宏观调控，对新房市场确实是一个冲击，但对于整个供暖行业来说，随着中国人的生活水平提高，消费者行为也发生变化，人们对家居舒适性要求越来越高。比如，阿里斯顿生产的集取暖和热水一体的供暖系统在市场上非常受欢迎，就说明改善型的需求正在释放。消费者越来越关注产品的高质量和高性能，这也一直激励着我们去研发更创新的、更人性化的、更智能的产品。

　　尽管市场不会出现爆发式增长，但我们有信心维持之前两年的增长速度，2013年热水器领域将达到20%的增长，而供暖领域将达到30%的增长。

　　《经理人》：零售市场如此低迷，阿里斯顿的产品战略会做什么调整，以适应环境？

　　萨尔瓦多·塞里奥：我们整个公司的策略以及运营的目标都是提供舒适、节能、环保于一体的产品和系统，这也是我们的核心竞争力，我们希望通过高质量的产品和人性化的服务去说服消费者。

　　我们在做产品设计的时候，提供给消费者多元化的产品选择。这本身就是多元化的市场，像“双胆技术”就是来源于我们自己的创新，而且市场上独此一家的技术。除此之外，我们在节能环保技术的研发上也投入了大量的精力，阿里斯顿的目标是实现80%的业务来源于节能和可再生能源。我们致力于提供多样化的选择，来满足市场上不同消费者的多样化的需求。

　　创新，是可持续的基础

　　《经理人》：随着海尔、美的、万和等本地品牌的崛起，本土消费者已从早期对国际品牌的崇拜，转而对本地品牌青睐。为此，阿里斯顿在品牌建设上，如何做到再次吸引本地消费者的兴趣？

　　萨尔瓦多·塞里奥：这个行业现在竞争非常激烈，不像早年我们刚刚加入时那么容易。目前这个行业还是多渠道发展的形式，我们也在渠道的发展上付出了很多，同时我们也非常重视品牌的推广。2013年我们的品牌投入主要是集中在江苏浙江这部分地区，我们希望在2014年及以后，把这一套品牌推广的模式应用到更多的城市，譬如说中国西部的一些城市以及新兴的发展中的城市。

　　我们希望重新塑造阿里斯顿品牌的形象。第一，在终端的建设上面，我们刚刚更新了我们终端门店的形象，我们在全国的专卖店大概有2000多家，我们希望为消费者缔造舒适高端的环境；第二，在过去两年，阿里斯顿在线上推广也付出很多的精力，包括电视、报纸、杂志、户外的主流媒体，以及新兴的网络、移动端的应用，我们希望通过这种持续的和策略的品牌传播，扩大整个阿里斯顿在中国的品牌知名度。

　　《经理人》：竞争对手ＯＡ史密斯的品牌定位是“我家的ＯＡ史密斯用了50年”，反观阿里斯顿，存在很多诉求，比如意大利制造，比如“钛金”概念等等。阿里斯顿与竞争对手，最大的差异是什么？

　　萨尔瓦多·塞里奥：如果从整个集团的角度来说，公司是1930年成立的，因此我们的历史有着很强的沉淀，而且在过去的几十年里，我们一直只做这一个行业，可能我们的一些竞争对手做了很多行业。

　　我们最大的竞争力来自于创新，我们通过不断地挖掘出消费者的需求，不断地研发出创新的、迎合消费者需求的产品，这也是我们一个非常核心的竞争力。好的产品不但要有好的技术优势，还要有好的设计。热水器就是一个家居产品，我们希望通过我们的设计，能够让普通平淡的热水器产品变成一个家居的美学亮点。视觉享受和良好的使用体验对消费者来说都是同样重要。

　　《经理人》：阿里斯顿每个产品或系列的设计，是完全取决于设计师，还是进行过前期市场调研？

　　萨尔瓦多·塞里奥：两者并重，也相辅相成。因为我们既依赖于设计师的天才思维，同时也更关注消费者需求和体验。

　　在产品研发之前，我们做了非常系统的消费者调研，研究消费者的使用习惯和需求。在做产品调研的时候，我们有时候是用专题讨论的形式，有的是用随机访问的形式，我们现在还会在网上做一些调查。通过这些调研和调查，我们希望更全面了解中国消费者的需求，另外，市场也是变化多端的，我们也是想要了解目前市场主流的趋势是什么。而且，消费者的年龄结构也是不同的，有年轻的，有年长的，他们各自不同的需求又是什么？在这个基础上，我们把消费者的需求转变为研发设计的方向，体现在我们的产品上。

　　不把劳动力成本转到产品

　　《经理人》：阿里斯顿在中国无锡设立了一家工厂，这家工厂产能是多少？是否也承担了对亚太，甚至全球的产品供应任务？

　　萨尔瓦多·塞里奥：中国无锡的工厂，是阿里斯顿全球最大的工厂，它所生产的产品会输送到全世界。这家工厂的年产量超过300万台。就目前来说，我们整个工厂的生产规模已经非常大了，产能也足够应对全球的市场。目前我们在中国还没有扩大投资的计划，但也并不绝对，我们也会根据市场的需求以及增长的趋势做出调整。

　　《经理人》：根据《无锡企业春季用工需求调查》，当地薪资普涨10%以上，这对于阿里斯顿，也是很难回避的现实问题。对此，阿里斯顿是否将这一成本最后摊入产品中，提高产品价格？

　　萨尔瓦多·塞里奥：劳动力成本上涨是一个普遍存在的问题，其他很多制造业也面临同样的问题。我不会把上升的人力成本和产品价格链接在一起，如果劳动力成本上升，但是可以提供更好质量的产品，我觉得这是值得的。同时，阿里斯顿内部也有非常有效的流程管理体制，这种体制也会让我们有效地控制经营成本。

　　阿里斯顿和中国的渊源

　　1930年，意大利人阿里斯蒂德·默洛尼（Aristide Merloni）以自己名字创建一家同名的工业公司。20世纪80年代中期，默洛尼分成了两个完全独立的公司—经营厨卫的默洛尼卫生洁具集团；主营家电的默洛尼家电集团。

　　现在中国市场上的阿里斯顿热水器就是默洛尼卫生洁具集团（MTS）生产的，而20世纪80年代，中国的阿里斯顿冰箱“9兄弟（9个在华合资品牌）”则是默洛尼家电集团（MES）的技术输出品牌，两家公司在运营与生产上基本没有关联。

　　20世纪90年代，MES撤出中国市场之际，MTS在中国热水器市场处于萌芽阶段时果断地来了。与MES相比，MTS在自己的经营领域堪称翘楚，它的阿里斯顿牌储存式电热水器、储存式燃气热水器、恒温器和发热管的全球市场占有率第一。在尖端技术的支撑下，MTS从不进行任何形式的技术买卖。

　　1995年，MTS在无锡成立了独资企业，到目前已成功地生产了超过190万台热水器，在全国各地拥有多达千万的使用家庭。2000年至2001年，MTS公司的阿里斯顿热水器连续两年被国家统计局评为全国销量第一的品牌。按业内算法，它排在海尔后面，是外资和合资企业中的第一名。2002年4月，默洛尼卫生洁具集团（MTS）在无锡的亚太热力技术研发中心落成。2009年默洛尼卫生洁具（中国）有限公司更名为阿里斯顿热能产品（中国）有限公司。

　　双胆技术

　　主要应用于阿里斯顿的高端机型。比如其平板热水器，从外型上来看更薄、更节省空间；从内在来看就应用了双胆技术。如果只有一个人使用热水器，那么就不需要把整胆水都加热，只需要半胆，这是更智能更节能的技术。而且烧半胆水需要的加热时间也会更少，这是一个速热的解决方案。

　　文/付云 沈伟民