该不该用股权激励骨干员工？

　　他独自撑着企业，感到非常疲惫且效率低下，一直想找机会给骨干员工进行股权分配，以此加强他们的责任心和投入度，但听说过的股权分配的种种弊端，令他犹豫不决。究竟该不该进行股权激励？怎样才能产生有效的激励效果和约束作用？

　　我创立的峰辉公司，是一家已经成长了8年的中小型电路设计和制造企业。4年前公司转变经营策略，进入到目前的电子控制细分领域，在这个较窄的行业里积聚了一定的名气和品牌效应。公司自行开发设计产品，以自有品牌委托外部加工，同时也替较大的国内外贸易商贴牌设计和生产，竞争力体现在产品开发与设计、成品质量以及客户服务上。

　　公司现有50名员工，其中操作工和领班大约30人，设计和工程工艺技术人员6人，销售人员5人，其他职能人员5人，主要决策人员3人（我、销售主管、产品技术经理）。公司虽然规模尚小，但每年以30%以上的速度快速增长，预计2013年销售额达到2000万，毛利率达到30%。

　　公司目前的骨干员工有销售主管、产品技术经理、技术服务主管、财务主管（含人事行政）及生产主管，这些人在公司经营方向转型前就已经和公司共同发展了数年。他们虽然基础比较差，但经过多年磨练和学习，为公司的发展立下汗马功劳，也和公司建立了深厚的感情。

　　面对市场上越涌越烈的同质化和低价竞争，公司现有产品的毛利率在持续下降，必须不断推出功能更强、价格更有优势的产品，这对公司的内部运作效率和质量提出了更高的要求。但是，在面对更高要求时，我能明显感觉到骨干员工们的惰怠，他们积极性不够，效率在下降。比如，很多工作需要我亲自督促和认真把关，否则，小失误很容易变为大错误；又比如，主要客户的订单都集中在销售主管个人手中，技术开发进度拖延，生产交期和质量控制也经常出问题，甚至个别亲戚骨干还有吃里扒外的重大嫌疑……种种迹象表明，骨干员工的凝聚力和奋斗激情，随着公司的业绩上升却在下降。

　　公司一直推行的是柔性化和人性化的管理模式，除了销售人员按照业绩进行提成和奖励外，对其他人员都是粗放式管理，没有进行细致的绩效评估。我独自撑着这个企业，感到非常疲惫且效率低下，希望能赋予骨干员工多一些授权和监督，因此，一直想找机会让骨干员工拿现金进行股权分配，以此加强他们的责任心和投入度，同时也想预留一些股份给新的更优秀的员工，大家形成命运共同体。这样或许能改变我独自忙碌的局面，让我腾出精力来考虑战略层面的规划。不过，我也听说过股权分配的种种弊端，所以有些犹豫不决。

　　也有朋友向我推荐分红权或利润分配计划等，但我感觉在这些方案下，员工内心可能还是一个打工者的感受，没有真金白银的捆绑恐怕难以产生良好的激励效果。那么，我是否该对骨干员工进行股权激励？如果操作，怎样的模式和比例比较适当？该如何设计关键因素和要点？如果不进行股权激励，用奖金、分红权或利润分配计划等方式，怎样才能产生有效的激励效果和约束作用？

　　—熊海涛 广东峰辉有限公司董事长

　　长期动态优化股权激励

　　股权激励对于员工而言，代表着公司对员工的认可，为员工提供自我价值的实现平台，让员工努力工作能够分享公司发展的成果，完善激励和约束机制，拓宽员工收入的投资渠道。对于公司而言，股权激励的价值体现在：激励、甄选、监督、凝聚人才的机制；回报老员工，奖励历史贡献，因为一个尊重历史英雄的公司，才会英雄辈出；促进员工利益与公司利益一致，短期利益与长期利益平衡；公司资本金扩大，获得快速发展；公司治理结构的完善；优化收入分配结构，提高公司估值。

　　股权激励不是全部，也不是灵丹妙药，它不仅是科学还是艺术。股权激励的风险，主要来自于实施条件及股权激励方案不合理所造成的各种问题。其一来自老板的决心；其二来自商业模式；一个公司如果没有发展前途，员工对你的发展前途不认同，还怎么搞股权激励？其三来自企业的管理基础，企业的不规范会带来风险。此外，股权分配不科学也可能出问题，比如股权稀释过多，财散人不聚，或者分配不均造成负面影响。

　　股权激励有三种模式：第一种是实股模式，最实在的是在工商局登记实实在在地拥有股份，代持也属于这一类；第二种是期股模式，现在没有给你，还在考验期，约定好第一年给多少、第二年给多少、第三年给多少，但是要说明你要达到什么条件我才给你。这种模式是没有看准人的时候或者整个业务有不确定性的时候，通常会采用的股权激励方式；第三种是虚拟股模式，本质上不是真正的股份，是模拟的股份、模拟的股权，把一部分实股对应的利润按照某种方式分给大家。虚拟股模式在应用上有很多种类，如分红股、身股、干股、股票增值权等。

　　深入研究可以看出，股权激励的六大要素是定人、定量、定价、定条件、定时间与定来源（股份来源和资金来源）。它的核心命题就三个：一是给谁，二是给多少，三是怎么给（价格、条件、时间、来源）。

　　建议峰辉公司采取长期动态优化股权激励模式。股权的长期动态优化，实际上是要解决股权激励中怎么分的问题。要解决这个核心问题，公司第一要进行知识资本化，强调股权的按知分配，把员工的知识劳动转化为资本；第二要形成利益共同体，把利益关系理清楚，将员工利益与企业长期利益结合在一起，增强员工对公司的归属感、长远发展的关切度和管理的参与度，形成具有竞争和激励效应的科学的分配制度；第三，股权激励是基于3～5年，甚至更长期的一种制度性安排，不同于工资、奖金等短中期激励；第四，股权激励授予对象、数量是动态变化的，并非一成不变，所以股权的分配不是一步到位，需要考虑过去的历史贡献者、现在的奋斗者以及未来需要引进的人才；第五，股权激励需与人力资源体系进行有效结合，通过绩效考核不断优化；第六，股权激励需要建立一套完善的进入机制、激励机制和退出机制。

　　在具体操作思路上，峰辉公司第一步可根据公司岗位价值评估体系划分员工岗位级别；第二步是运用岗位价值评估体系，综合考虑工作年限、历史贡献确定授予范围、数量；第三步是根据绩效考核体系优化调整；第四步是员工股权收入应与公司整体业绩及员工个人表现相挂钩。

　　—黄云凯 深圳市华扬兴业投资管理公司董事长

　　晋商成功两百年的秘密

　　峰辉公司要制定激励机制，不妨先参悟晋商两百年辉煌的秘密。

　　晋商在中国的兴盛，是从清兵入关以后，一直到民国初年，一共两百多年。有人说晋商成功是因为政权的支持，还有很多人认为晋商成功的秘诀和核心竞争力是诚信。但是这些都不是最根本的原因，实际上晋商200年成功秘诀是：“财股与身股结合、身股为大”的激励制度和法人治理结构。财股就是财产的所有权，身股实际上就是虚拟股分红权。

　　在晋商中，掌柜就相当于企业的总经理，是投入能力的企业经营者，一般都是从学徒期满、为商号工作多年的伙计中提拔。掌柜持有身股，可以享有和财股一样的分红权，但不可以继承也不能转让。伙计就相当于企业的普通员工，从学徒干起，一般四年满师，之后可拿年薪。其中优秀者可以持有一定身股，有的被提升为掌柜。东家则是企业的投资人，也施展能力，参与公司的重大决策。他们通过投资占有的股份称为财股，可继承、可转让，可分红；他们决定掌柜的聘用和解职及其他重大事宜，如分红比例数等。

　　身股是保障晋商能成功两百年的根本点。晋商每三到四年分红一次，分红比例有的是六四，即身股60%、财股40%，有的是七三，身股70%、财股30%。让员工得大头，做到这样非常不容易，需要东家有足够的胸怀，对员工的激励作用也显而易见。

　　这样的激励制度与法人治理结构，除了有激励作用之外，还产生一套约束机制。从财股来看，其一，财股使产权人格化，使经营可以一代一代持续下去。财股可以继承转让，家业可以传承，所以东家必须关心企业中长期的利益。这就是一心一意做好企业的东家们的永恒动力；其二，以分红受益和继承财股为动力，财股拥有者总是努力聘用能者出任掌柜，并尽力留住他们，支持他们的运营，同时做好监控工作，防止掌柜的短期行为；其三，传承财股使东家更注重诚信、买卖公平等，使之成为长期受益的生意规则，维系了晋商的商业文明，也促成了众多晋商的百年品牌。

　　从身股来看，其一，身股因能力而设置，使有能力的人稳定、忠诚。东家有财股，但如果东家的后代无能，无法管理公司，怎么办？这种情况下，只能找能人来管理，而聘请来的能人不满足于仅仅挣工资，于是就有了身股；其二，身股不能转让和继承的规则，使晋商聘请的领导人代代相似，多为精英，也使他们解聘庸者、新聘能人有了商业规则和文化基础。

　　晋商还有一个激励机制值得借鉴，就是他们的养老机制。晋商规定：效力30年以上的掌柜有养老俸；养老俸为在任时年收入的一半；如果干有坏事，一旦发现，养老俸取消。即使是西方成功的企业，有类似机制的也不是很多。

　　当然，晋商的激励制度和治理结构也有其局限，决不把财股传给外姓人，缺少了一种将身股转换成财股的制度安排。

　　—陈洪浪 海豚会会员，深圳万讯自控股份有限公司人力资源及运营总监、质量总监

　　舍明天之利润，得后天之未来

　　峰辉公司老板面对的实际上是两个问题：一是到底该不该给骨干股权；二是怎么给。这两个问题反映出股权激励的基本前提，是一个三位一体的问题，即企业需要确定激励的目的、激励的对象、激励的原则以及激励的模式。

　　首先来看股权激励的目的。企业需要明白，股权激励是基于战略层面目的还是运营层面的目的；是以首次激励、解决历史遗留问题，还是以长期机制为目的。从前，峰辉公司老板更多是出于运营层面的目的，因为他觉得独自撑着企业，很疲惫，希望其他人能同他一起撑起企业。从后一个维度来看，老板的目的是要解决问题，至于未来怎么考虑，长效机制怎么建立，他并没有考虑到。

　　其次来看股权激励对象。股权该激励谁？在企业中应该激励三类人：一类是现有骨干，要授予现有骨干金手铐，给他们激励的同时产生约束感；一类是过去功臣，要赠予过去功臣金色降落伞，给他们安全感；再一类是未来人才，要设计未来人才成长金台阶，给他们激励感。这里有个问题要明确一下，股权激励到底是激励岗位还是激励人？重要的岗位要激励岗位，一般的岗位则应激励人。

　　从股权激励模式来看，像峰辉公司这样的非上市公司，常用模式有分红权（虚拟股份）激励、分红回填股份激励、实股、股份期权、限制性股权等。关于激励模式的选择，企业要清楚激励对象到底怎么想，一厢情愿用这种模式或那种模式，可能达不到目的。

　　股权激励原则包括：共同目标，整体利益最大化；公平、公正、公开；动态原则；激励与约束相结合；价值共创，利益共享，风险共担；兼顾过去，面向发展。

　　另外，峰辉公司要注意，股权激励要想成功，需要建立六大机制，要回答清楚六大关键问题。问题一：到底激励“谁”对企业才有更有价值和必要？企业在不同的发展阶段，激励对象不一样，需要划定一个明确清晰的标准，建立进入机制；问题二：如何让股权期权分配更加公平、合理？这就要建立分配机制，如果没有解决好，好事会变成坏事；问题三：如何与绩效（贡献）、能力、服务期限挂钩？这需要建立相应的约束机制；问题四：如何实现动态和面向未来发展需要，防止不应有的弊端？也就是建立股权激励的动态机制；问题五：如何避免退出而不出现矛盾和纠纷？这就需要企业建立股权激励的退出机制；问题六：如何防范法律风险、制度漏洞？所以企业还需要防范机制。

　　股权激励是把双刃剑，好则削铁如泥，披荆斩棘；坏则伤人伤己，伤筋动骨。企业进行股权激励，就是舍明天之利润，得后天之未来；散股权期权，聚人心才智。股权激励是面向未来的激励。

　　—周凌峰 海豚会会员，深圳世捷企业管理咨询有限公司总经理

　　（本文所有内容都来自海豚会深圳湾分会11月27日举办的海豚圆桌会活动所产生的价值内容。）