一代寻“命”人

　　杰瑞德·莱托，Jared Leto，42岁演员、音乐人、科技投资人作为现代跨界牛人的代表，莱托已然从《我的青春期》（My So-Called Life）中情深款款的乔丹·卡塔拉诺（Jordan Catalano）进化成30秒上火星摇滚乐队嗓音沙哑的主唱，从艺人进化成创业家和科技投资人。莱托称，创业和从艺的决定有着相同的创意出发点。“我不会区别对待。不管做什么，都必须满怀激情。如果没有热情，就趁早放弃吧。”

　　墨西哥风味连锁餐厅Chipotle的CEO史蒂夫·埃尔斯（Steve Ells）说话从不拐弯抹角。“我们的投资商只为一个目的：高额回报。他们想赚钱。”埃尔斯指出，Chipotle的顾客也同样专注：“他们注重味道、价格与便利性。”那公司大肆鼓吹的“良心食品”（Food With Integrity）使命呢？埃尔斯讽刺地笑道：“大家会因为这个原因到店光顾吗？‘我现在要吃良心食品！’不可能。”

　　然而，使命正是Chipotle远远超越了美味烤山羊肉卷的秘诀。“良心食品”的承诺鞭策着公司作出的每一个决策，从屠宰场到当地门店的食品生产线，乃至丹佛总部的战略规划。21年

　　前，身为厨师的埃尔斯创办了Chipotle，他把重点放在了新鲜食材上。久而久之，这一做法进化成一种意识，他们看到了根植于传统快餐业中对动物、对环境、甚至是对顾客的不同剥削方式。面对汉堡王（Burger King）、麦当劳（McDonald’s）等众多快餐巨头，Chipotle独树一帜，依赖“天然饲养”、不含任何抗生素或激素的动物肉，引领了杜绝反式脂肪的烹饪潮流，采用有机认证的豆类和牛油果。“这是负责任的做法”，埃尔斯说道。其他连锁快餐店选择在机械化系统中重新加热冷冻食品，“Chipotle是真正在烹饪。走进冷藏库，你会看到新鲜的洋葱、辣椒和生肉，未经嫩化或任何加工处理。”

　　这一使命推动了Chipotle的销量和市场策略。-Chipotle规避优惠套餐等快餐业惯用的噱头，以相对较高的价格，提供少量种类的用餐选择。当他们合作的广告公司无法把“良心食品”作为引人注目的卖点时，埃尔斯果断解约，聘用内部营销团队。如今Chipotle凭借《稻草人》（The Scarecrow）宣传片等广告活动，屡获行业殊荣，建立了宝贵的客户忠诚度。关于农夫和新鲜食品的线上视频和游戏登上了苹果应用商店的畅销榜，下载量直逼70万次。此独特做法拉动了Chipotle的成长。公司目前已有约1，700家门店，创收36亿美元，两年前的数字仅为1，350家和10亿美元。与此同时，公司市值翻了一倍，达到210亿美元的高价位。

　　当我提及另一家快餐巨头的使命宣言——以成为行业“第一”为中心——时，他打断了我的话：“这是哪门子使命？”他反问道。“我不想吐槽他的使命。毕竟那是人家的使命，他想干嘛就干嘛，但那玩意在我们这儿行不通。”

　　另外一次，我问到竞争问题。假如传统快餐连锁店针对Chipotle的成功做出改变，他会认为这总体上是一件好事，拓展了良心食品文化，抑或他会视之为一股威胁力量？“开玩笑。”他回答道。“你知道那些家伙的，对吧？他们死性难改。快餐文化太根深蒂固了。这对Chipotle来说是个好机会。”

　　在胸怀“崇高”企业理想这条道路上，史蒂夫·埃尔斯与Chipotle并不孤单。“如果你们指望我做出的决策都具备明确的投资回报率，”在今年早些时候举办的公众股东大会上，另一位离经叛道的CEO如此放话，“那就请撤股吧，原谅我直话直说。”几个月前，那位叛逆CEO宣布，他的公司致力于“推动人类进步。”并宣称将以道德为决策框架：“我们只做公平和公正的事情。”这种社会目标高于经济收益的精神似乎颇具革命性意义，然而，这位叛逆分子不是别人，正是苹果公司的蒂姆·库克（Tim Cook），全球市值最高公司的CEO。

　　埃尔斯与库克代表了新一代商界领袖，激励他们前进的不仅仅是金钱，更是对崇高社会使命的追求。他们的动机是个人的、情感的、也是道德的；但他们的理想主义也获得了市场的回报。在发展迅猛的世界里，苹果与Chipotle、谷歌与百事可乐，甚至包括艾琳·费雪（Eileen Fisher）等时尚品牌，都依靠使命来发掘产品差异性、吸引并留住人才乃至赢得投资商的心。他们越是关注金钱以外的东西，就越是能赚得盆满钵满。

　　他们的成功事例，不禁令人质疑很多关于企业成功的根深蒂固的假设、以及股东和策略师惯于依赖的框架和重点。商界依然严重痴迷于季度财务业绩。但这些短期指标会干扰企业的长期社会效益，而这种干扰可能带来削弱价值创造的产品或服务。在改变步伐匆匆的时代里，这或许是今日经济体系最大的弱点。

　　近年来，我撰写过几篇文章，探讨所谓的“流荡世代”（Generation Flux）。它指的是在今时今日高速变化的时代里最有能力取得成功的一群人。“流荡者”不以实际年龄界定，而取决于他们适应变化的意愿与能力。这一群人决定了商业与文化的前进方向，使命是他们行动的核心要素。请勿将使命等同于社会公益服务。对他们而言，使命是必不可少的战略工具，使其得以过滤现代社会里接二连三的感官刺激，鼓励动员身边的人，寻找到应对世界难题的新型创新方法。他们的经历展现了将使命融入职业生涯与企业运作之中的关键优势。能够找到使命并以使命为准则的公司，往往会发现这一使命成为了他们最大的竞争优势。

　　拥抱创新优势

　　作为好莱坞影视歌多栖发展的代表人物之一，杰瑞德·莱托（Jared Leto）凭借《达拉斯买家俱乐部》（Dallas Buyers Club）夺下奥斯卡最佳男配角；作为摇滚乐队30秒上火星（Thirty Seconds to Mars）的主唱，虽然早期遭舆论猛烈抨击，最终也赢得了国际粉丝的喜爱。在罗马尼亚表演后台，莱托有几分钟空闲时间，但他不准备谈演艺事业。他想谈谈莱托企业，它始于30秒上火星乐队，一趟耗时耗力的冒险：2天前，他们在匈牙利演出，接下来还准备到欧洲其他几个国家巡演，然后将来到美国、加拿大、南美多国，最后在南非划下句点。“可能要持续一年。”莱托说道。而这并不是乐队历时最长的公路巡演，2009-2011年，乐队展开了一共309场的马拉松式巡演之旅，获得《吉尼斯世界纪录》的认证。

　　这些并不足以满足莱托。他真正想要的，是重造演艺行业。他利用社交媒体与200万名购买乐队产品、参与贵宾活动的Twitter粉丝联系。他执导了一部获奖纪录片，讲述他与某家前唱片公司的斗争。更厉害的是，他在洛杉矶拥有一个编程团队，负责开发实时流媒体视频平台Vyrt，集商品销售、粉丝管理与社交活动为一体。同时，他积极投资科技创业公司，包括Nest智能家居制造商、Spotify音乐播放器、Airbnb以及员工福利管理平台Zenefits。

　　那他究竟是音乐人、演员、导演，还是创业家？“我是多面手。”莱托说道。“既是创意人士，也是艺术家。我创造好东西，和世界分享，希望能提高人类的生活质量。”他的创业精神“有着相同的出发点。我不会区别对待，”他表示。“我的工作从来都不仅仅是一份职业。工作就是我的生活。只要你拼了命工作，就能办成很多事情。”

　　那天晚上，莱托登上舞台，褪去上衣，台下成千上万名罗马尼亚人齐声呼喊他的名字。没有多少人能够做到这一点，但我们可以学习他的态度。莱托将他的创造激情融入经商之中，越来越多的证据表明，这正是创造有意义事业的关键。

　　身处当今的流荡世代，人类与工作场所的联结感日益弱化。去年，盖洛普调研公司（Gallup）发布了一份详细的研究报告，调查美国商界的工作者。所有行业和所有年龄层的工作参与度都低得可怜。“绝大多数美国员工（70%）没有完全发挥他们的潜能。”这份报告总结道。然而在工作热情高涨的领域里，工作效率、顾客服务水平和盈利能力均高于平均值。“员工工作投入的企业每股收益更高。”报告指出。也许最重要（也最令人意外）的是：“与公司政策及福利相比，积极性对业绩的影响更大。”

　　“员工与企业之间一直存在着某种精神契约，且通常是无意识的。”巴西医疗保健公司Grupo Fleury激励专家马塞洛·卡多佐（Marcelo Cardoso）说道。他长期研究不同文化里员工参与工作的积极性，指出忠诚契约（以企业忠诚交换工作保障）的消亡造成了员工与企业之间一种更具交易性的关系：福利、股权等补偿形式将两者捆绑在一起。“然而，随着（商业）复杂程度与日俱增，此类协议已经无法有效满足个人需求了。”卡多佐说道。

　　他认为，一份更具效力的合同应当融合个人与企业的使命感。盖洛普报告也指出，千禧一代、X世代以及婴儿潮一代都视“使命与目标”为宝贵的动力。其他研究进一步证实了，释放卡多佐所说的“心理能量”与经济补偿之间的关系，并非经济学家所称的紧密。丹尼尔·平克（Daniel Pink）在《驱动力》（Drive）一书中有力地解释道，只有在可重复的常规性任务中，高工资才能带来高业绩；至于更高级别的认知性及创造性工作，过分强调收益只会折损员工的工作表现。

　　斯坦福商学院教授珍妮弗·阿科尔（Jennifer Aaker）更进一步阐述了这一说法。她对所谓“追求幸福是人类进步最大的动力”这种观念提出了质疑。她的研究表明，当追求意义而非幸福成为人类最主要的动机时，我们的生活满足感会更高、更持久。在其他教授看来，比如沃顿商学院教授亚当·格兰特（Adam Grant）则认为，这就是重“给予”而非重“获得”的人生差异，而这种差异能够提高满足感与工作效率。

　　当然，我们也必须承认，并非人人都有权利选择建立在意义之上的职业，世上毕竟还有数十亿人为了最基本的温饱问题而拼命挣扎着，这对他们而言往往是唯一重要的“使命”。至于有幸能把眼光放到基本需求以外的人，成就更多、创造更多、以及为世界贡献更多——管它是贡献墨西哥卷还是iPhone手机——的动力都直接来源于我们从工作中获得的意义。这就是人类的运作方式，我们不是赚钱机器。因此，抹杀工作热情根本毫无道理。

　　遵循自内而外的策略

　　“使命是企业存在的本质意义。”哈佛商学院管理学教授竹内弘高（Hirotaka Takeuchi）说道。“这是纯粹的策略，没有半点含糊感伤。使命非常理想主义，同时也相当实用。”

　　竹内还不算是哈佛的大腕，但他的研究为基于使命的企业文化提供了一套引人瞩目的模式。竹内提倡所谓“由内而外”的商业策略。他指出，采取传统的“由外而内途径”，你首先必须评估外部环境、行业现状和竞争领域，以确定最具优势的企业定位。多年来，商学院一直强调这种做法，但竹内认为它过于狭隘。

　　他解释，在遵循由内而外策略的公司里，“管理的信念和理想成为了核心要素。企业何以存在？”竹内联手东京一桥大学（Hitotsubashi University）的野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）开展研究，结果表明企业之间的关键区别在于他们对未来的设想。“平淡无奇的使命无法在员工心中产生共鸣。”他解释道。制定充满活力的长期计划需要一个清晰明确、重点突出且无可估量的使命：“看看迪士尼的目标：创造永恒的全球家庭娱乐体验。”竹内接着说道。“有了这几个关键词，员工或其他任何人都能对你的使命了然于心。”

　　这听在商业领袖耳朵里，可能有点煽情了，毕竟他们素来更重视销售增长和营业利率等可量化指标。竹内并不在乎。“商业顾问们认为，策略源自大数据。”他指出。“但它其实源自内心。”此时，你仿佛听到愤世嫉俗者的哀嚎抱怨，但说不定竹内的观点是正确的呢？如果说，与老一套由外而内的战略相比，由内而外的策略能够造就更富创造性与坚韧性的企业呢？

　　使命的力量

　　几个月来，我采访了数十位流荡世代的领袖，在此过程中，我清楚认识到，如何经营由内而外的企业，并不存在单一的配方，没有标准的组织架构图，也没有放之四海而皆准的“10条准则”。事实上，寻找标准答案没有多大意义，毕竟这些企业所追求的梦想乃至他们所服务的利益相关者，范围何其广泛。不过，出色的领导者倒是有一个共性：他们都经过周全考虑，创造适宜的企业环境，帮助自己以及员工贯彻公司使命。

　　罗伯特·王（Robert Wong）领导着谷歌创意实验室（Google Creative Lab），搜索巨头的内部广告机构，负责推广产品、启发工程师。“高中时，”他说道，“学校每年都会进行一项测试，看看我们将来长大适合做什么。我每一年的测试结果里前三名都会出现‘牧师’。我不信教，所以就无视了它。但现在，一切都说得通了。和团队共事、和他人合作，在某种程度上就像在布道，重点都在于提供灵感。”

　　王的管理方式毫不含糊。他以宽松的策略经营着创意实验室，即“四个P”，代表着使命（purpose）、顾客（people）、产品（products）与流程（process）。四个P的重要性依次递减，在人性化程度上更胜于数十年来营销专业学生熟记于心的经典四个P：价格（price）、产品（product）、促销（promotion）与地点（place）。“只要选对了使命，就会吸引特定的人群。”王说道。“他们会得到激励，统一行动，不需要太多的管理监督。他们会主动构思并执行产品，而产品理念也会符合公司使命。流程填补了空白区域，强烈的使命能把它汇聚在一起。但首先，你必须挖掘自己的使命。”

　　这四个P似乎为创意实验室提供了最完美的框架。他的作者对于自己希望吸引怎样的人才以及这群人如今习以为常的流动性有着深刻的认识。“管理者的时代结束了。”管理者本人如是说。“员工可以自由来去。他们有这个选择权。因此使命相当重要，它是留住人才的法宝。”

　　王的管理架构足够广泛，能够经受潮流更迭的考验。举个例子，假如创意人才市场的流动性减弱，那谷歌也安然无恙。在一贯主张“商业即运动”的时尚风向标艾琳·费雪看来，这种适应能力正是经营使命导向企业的必要成分。费雪常常回顾一个听来简单实则复杂的问题：“如何把我的个人使命和公司使命联系起来？”

　　费雪是一位不循陈规的领导者。公司会议从铃声和片刻安静开始，与会者总是围坐成一圈，保证人人权力平等。公司规定，周末不允许收发办公邮件。周一早上10点前、周五下午3点后不允许开会。他们遵循一系列可持续发展策略，并通过艾琳·费雪社区基金会，为全球困难女性群体提供救助。

　　几年前，费雪决定把更多精力投入到基金会。但最终得出的结论是，她在管理公司时能够对世界产生更大的积极影响。去年，在某会议上听了卡多佐的演讲后，费雪邀请这位激励顾问为她和公司的管理人员举办一系列工作坊。一次训练中，卡多佐让费雪坐在凳子上，想象她是自己使命的化身。“我连自己说了什么都不记得。”费雪回忆道。“但我记得，当时感觉我能成为更完整的自己，我能把这些价值观带到每一次决策之中。我所做的事情真的重要吗？”现在，每当遇到难题，她都会回到那张凳子上。她称之为“使命之椅”，每天在上面坐几分钟，“能帮助我更清楚地认识自己，了解什么才是最重要的。”

　　过去两年，艾琳·费雪公司发布了创纪录的收益数字。“公司财源滚滚。”费雪说道。“但大家压力很大。”于是，她开始就财务增长的成本和意义提出质疑。“我们是否应该衡量比经济收益更重要的东西？虽然造成了一点小混乱，但我们开始不断深入。”她说道。“与其成为一家大型企业，我们更想成为一家伟大的公司。如果销量增长意味着压力更大，那我们还要继续吗？”

　　费雪下定决心，不断调整优化企业文化。“我们为领导者设置了使命培训项目，未来计划争取所有员工的参与。我们正在建立学习实验室。我相信，这是未来商业思维的必然趋势。”

　　大浪淘沙取其精华

　　梅雪（Shauna Mei）是Ahalife的创办人兼CEO，这是一家高端奢侈品电子零售商，也是2013年《快公司》全球最佳创新公司之一。梅雪出生于华北，8岁那年，她只身来到美国，在爱达荷州莫斯科小镇与父母相会。她睡在父母床边的户外躺椅上，半句英文都不会说。在种族相对单一的社区里，她是同学们好奇的对象。在莫斯科小镇，她作为数学神童脱颖而出，但她却感觉仿佛人群中的异类。后来，她进入麻省理工学院，获得金融学与计算机科学双学位。毕业后，她入职高盛集团（Goldman Sachs），再次面临一个新鲜且同样陌生的文化。

　　“那时候，不少大企业正在进行二度融资：包括租车公司、床垫公司等传统行业。我希望拿下这些大客户，主管却让我负责与女性相关的公司。我做过丹碧思（Tampax）和倍儿乐（Playtex），接着我恳求他，‘能不能让我负责油气企业，汽车供应商？’我接到的下一个单子是内曼·马库斯（Neiman Marcus），一家女性奢侈品零售商。”

　　梅雪对自己的职业生涯认真审视了一番。“我是否该战斗到底，在男性领域争一席之地？”她自问道。“又或者，从事我真正了解和喜爱的奢侈时尚行业，更有竞争优势？”这个问题让她意识到，此前的阅历背景都是为了一个独特的使命在准备：帮助奢侈品艺术家和设计师建立可持续发展的商业模式。于是，她离开高盛，最终创办了Ahalife。

　　找到使命并不是终点。现在，她必须付诸实践。Ahalife出道之际，Gilt网站正推行低价闪购模式，让大众消费者也能接触到奢侈品，赢得好评如潮。很快，梅雪的投资者，甚至包括员工们，都开始提出疑问：Ahalife难道不应该追随Gilt的脚步吗？但梅雪立场坚定。当时Ahalife正处于脆弱的起步初期，假如它采取折扣路线，必定能在短期内人气大增。但梅雪很清楚，如果不以足价出售，那Ahalife网站上的大部分商家都无法长期维持经营。她认为必须说服高端消费者，相信她的奢侈品值得购买。此后3年内，她逐渐引进了更多商家和顾客。“如今我们拥有2，000多个品牌。”梅雪说道，“即将实现收支平衡。”

　　清晰的使命也曾帮助奈丹·琼斯（Naithan Jones），AgLocal肉产品移动电商CEO，在自身事业之中淘去无益糟粕。作为连接农户与当地市场的初创企业创办人，琼斯并不具备相关的经验条件。他出生于英格兰，母亲是英国人，父亲是美国人，在琼斯小时候就离开家了。后来，他娶了农民家庭的女孩，生下两个孩子。虽然没有大学学历，琼斯却在声望颇高、鼓励全美创业的考夫曼基金会（Kauffman Foundation）找到了工作。他常听亲家说起数字化时代农民面临的激烈竞争，于是他萌发了成立AgLocal的想法。他辞去考夫曼的工作，和妻子一起变卖所有家产，不久搬到了旧金山。某次在湾区，他成功说服了安德森·霍洛维兹风投机构（Andreessen Horowitz）的风险资本家本·霍洛维兹（Ben Horowitz），为AgLocal提供资金。

　　公司努力开发出吸引眼球的软件平台，帮助农户和餐馆及肉类批发商直接交易。但在今年年初，正当AgLocal入选《快公司》最佳创新公司之际，琼斯遭遇了最艰难的抉择。AgLocal签下的客户并未如预期般多。“我们到了一个转折点。”他说道，“我们是否该为批发商和餐馆开发更好的软件？或者该为农户谋福利，直接面向消费者，争取更高利润？”跟梅雪一样，琼斯的投资商和员工开始倾向于更换使命。也和梅雪一样，他坚定立场。“我拒绝了。”他宣称。“这也是我们创业的初衷。将来有一天，或许我们会建立软件公司，但不是今天。”去年夏天，琼斯的梦想得到了回报。AgLocal签下了西雅图电商巨头日益蓬勃的本地食杂业务——亚马逊生鲜（Amazon Fresh），为其供应肉类产品。

　　此类决策正是杰拉德·莱托所说的“运用拒绝的力量”。他深知不能万事通吃。“我从来不想拍最多的电影、出最多的唱片。”他解释道。“我们都想什么都接受，因为接受能带来机遇，但拒绝意味着专注与投入。我有一条坚持了几年的规则：不接新项目。手头上有什么创意项目，我会坚持到底。不管做什么，都必须满怀激情。如果没有热情，就趁早放弃吧。”

　　为矛盾备战

　　胸怀使命是有力的武器。即便如此，实践使命也是一项极为庞杂的任务。例证：百事可乐CEO英德拉·努伊（Indra Nooyi），这家全球零食饮料巨头每年进账660亿美元。

　　努伊承认，她横跨了两个时代。“我们所熟悉的商业如今方方面面都被颠覆了，皆因科技、地理政治、媒体民主化等等因素的出现。有些人视之为机遇，有些人则胆战心惊。”她谈到“不惜一切代价赚钱”的压力，以及在百事长期需求与股东短期期望之间取得平衡的困难。“为了负责任地经营企业，你必须以公司的长期发展为出发点，”她说道，“而不仅仅着眼任职CEO期间”。

　　努伊经营百事可乐，遵循着她所谓“目的性绩效”（Performance with Purpose）的使命宣言。这个说法既不诱人也不煽情，平凡老套，乍看几乎毫无意义。但它背后蕴含的策略却和Chipotle老总埃尔斯践行的原则有几分相似。努伊的品牌专卖甜味汽水和咸味小吃，而她的顾客群体却日益关注健康问题。那么她如何将这两方面互相结合，同时满足渴望收益的投资商呢？

　　“当我们提出目的性绩效的概念，大家的反应是，‘哦，就是企业社会责任。’”努伊说道。“错。这里的重点不是我们如何使用赚到的钱，而是我们如何赚钱。”她的使命导向策略有着三大支柱。首先，她解释道，“我们必须改革产品组合，纳入健康食品。”其次，她计划减少塑料、燃料与水的用量。这不仅仅是环保倡议，她说道：“我们的可持续发展议程帮助社区发展，但同时也与财务业绩互相挂钩。”第三个支柱在于人，对她而言就是庞大的27万员工群体：“百事如何创造适宜的环境，让所有员工全心全意投入工作？这点做好了，就有利于招聘并留住人才。”

　　这些政策是否发自内心，正如竹内所说，又或者是经过精心策划的？答案是：两者皆是。不少人质疑过努伊使命的可靠性；去年百事推出激浪（Mountain Dew）果汁套餐作为早餐饮品，目的是为了吸引更多年轻人消费他们的咖啡因饮料，试问一家真正怀揣重大社会使命的企业会这么做吗？我们很难不去猜想，究竟“绩效”在多大程度上支配了努伊的“目的”。几年来，百事的股价升幅落后于对手可口可乐，但在过去24个月内，它的收益却几乎翻了一倍。有些分析师主张，努伊的“目的性绩效”开始获得了回报，而有些分析师则认为，百事早就放弃了这个使命。结论还有待分晓。

　　即便是Chipotle的“良心食品”理想，也会与其短期财务目标产生冲突。举个例子：有时候，Chipotle采购不到足量可持续畜养的肉类产品，无法满足顾客对玉米卷的大量需求。激进的良心食品倡议者或许会说，Chipotle应该把缺货的餐品从菜单中删去。但这不是埃尔斯的选择。当Chipotle面临所谓的“断电期”，受影响的门店会张贴通知，宣布顾客习惯食用的可持续畜养肉类已经换成了传统渠道采购的肉类。埃尔斯表示，总体而言，顾客仍然会点他们想吃的餐品。

　　这一决定是否意味着埃尔斯是伪君子，为了财务回报的最大化而牺牲个人使命？（埃尔斯本人从Chipotle的成功中获得可观利润，去年他的薪酬达到2，500万美元，导致股东们在今年年会上否决了公司的高管薪酬计划。）埃尔斯当然否认了。他辩解道，Chipotle越是成功，就能拥有越多资源，用以鼓励农民坚持畜养标准、提高食品供应的统一性。把顾客拒之门外只会妨碍这一远大目标的实现。

　　类似Chipotle这样的处境比较复杂，商业大体也是如此。对投资者和员工而言，归根到底是信任问题：企业是否在行动和决策中展现出对所宣扬使命的长期真诚的承担？是否取得了鼓励员工投入的实在进展？造就出色企业的因素与成就有力使命的因素之间是否存在真正的联系？

　　Chipotle拥有强劲纪录，所以埃尔斯也幸免于责难。在百事公司，负担就高一些了。努伊的前任们从未将“目的性绩效”作为百事的核心要素；因此，她所提倡的为百事灌输使命的任务极具挑战性，也远远不够完善。

　　寄望新华尔街

　　如果说商界哪个领域对目的性使命抱有敌意的话，那就是华尔街了。大金融代表了由外而内的战略，追求利润最大化。当然，华尔街人也不是全无良知之众；举个例子，罗宾汉基金会（Robin Hood Foundation）为真正声誉良好的项目筹得数以百万计的资金。（还有所谓银行业的使命是为创造价值与就业机会的项目和企业提供资金。）然而，鉴于经济崩盘、政府救援以及“占领华尔街”（Occupy Wall Street）运动直指金字塔尖1%的贪婪与腐败，即便是积极措施也难免带上粉饰洗白的嫌疑。华尔街已然成为帮助富者更富的品牌了。

　　在这种背景下，萨莉·克劳切克（Sallie Krawcheck）的故事就显得极为引人瞩目了。用克劳切克的话说，她拥有过“不光彩的殊荣”，曾担任过金融服务业7家不同机构的CEO。她首先在桑福德·贝恩斯坦投资公司（Sanford Bernstein）表现出众，登上《财富》（Fortune）杂志封面，被誉为“华尔街最后一位诚实的分析师”。她的独立名声也是金融泰斗桑迪·威尔（Sandy Weill）在纽约州首席检察官艾略特·斯皮策（Eliot Spitzer）开展的利益冲突调查之后钦点她接管花旗旗下零售经纪公司美邦（Smith Barney）的关键原因。随后，克劳切克坐上花旗集团首席财务官的职位，继而成为企业的财富管理主管，有如一颗明星冉冉升起。这一系列成就令人钦佩，在雄性称霸的世界里书写女性的传奇，由排外华尔街人的眼中钉，成长为极具影响力的内部人士。

　　然而，如今的克劳切克却不太确定她是否曾真正成为华尔街的一份子。2008年金融危机爆发，她被花旗银行辞退。当时她曾游说花旗董事会为一群投资失利的客户赔偿损失。经多次讨论，董事会最终批准了她的计划，但花旗其他权势显赫的高管却心怀不满。几个月后，她失业了。

　　“假如当时你问我，遭遇花旗辞退是否因为我是一名女性，我会回答绝对不是。”克劳切克说道。她一贯反对把自己的专业成就（及挫败）和性别联系起来。“但是现在，我会说，不完全是。”

　　克劳切克并不是在宣称所谓歧视女性的阴谋论。她现在相信，华尔街面临着一个更为微妙的问题。“我被请退。”她指出，“原因是我的商业视角从根本上不同于当权人士。”于是，她开始背负起捍卫此独特视角的使命。

　　去年，克劳切克接管了由3万名职业女性组成的互联团体85 Broads，并更名为Ellevate Network。“我们每周对团体内的女性进行调研，询问她们觅职时的优先考虑因素。”她说道。“男性把金钱放在第一；女性则将钱放在第四。意义和使命是女性的首要考虑因素。”

　　“在花旗集团，”她接着说，“我们出售外人认为低风险的另类投资，事实上并非如此。我们太蠢了。我提倡返还部分客户投资的钱。我感觉这么做是正确的，也是积极的商业决策，可以向客户证明我们会为他们讨回公道。”然而，退回那笔钱影响了花旗的收益，让本已步履维艰的股价雪上加霜。“我知道自己会被炒鱿鱼。”

　　克劳切克表示，她的焦点转移到帮助职业女性上，“不是出于什么昏头昏脑的理由，而是因为它能为商业带来巨大效益。”她相信，“假如商界能存在更多样化的视角和见解，或许就能避过经济危机了。”她也没有规避自己应负的责任。“当时我就坐在会议席间，参与了商谈。我也是其中一份子。”但她认为，如果有更多像她这样的声音，或许就能产生重大影响了。“各种研究表明，女性比男性更以客户为本，更懂得规避风险。”她指出。

　　“金融业尽管名声不好，却能为世界成就不少好事。但它却用金钱而非价值定义自身。”她说道。“我相信领导层的多样性对美国商业乃至全球银行体系而言都大有好处。”

　　在Ellevate女性互联团体，克劳切克既遵循着此类理想，也善于利用商业机会。“女性在投资中追求使命和目标。女性管理的企业，以及投入在女性身上的资金，都能表现出色。”她指出。因此，她成立了一家投资基金，专门针对欢迎女性、由女性领导的企业，也把女性投资人作为目标。“如果你只找中年男性白人，”克劳切克回忆起此前的金融危机，“瞧瞧落得了什么结果？”

　　书写全新实战手册

　　比起金钱，不少商业女性或许更看重使命，但光是性别无法成为决定这一趋势持久影响的关键因素。今时今日的年轻职工早已信奉使命与意义。“千禧一代考虑到了个人与职业的双重底线。”正如克劳切克所说。“你必须谋生，但也希望创造影响。你的工作与价值观必须统一。”

　　千禧一代没有60年代婴儿潮一代的叛逆激情。Change.org请愿平台开展的一项调查显示，90%的调查对象愿意拿部分金钱报酬交换改变世界的机会，商业能够成为改变与进步的媒介，此理念似乎有增无减。

　　今年，哈佛商学院的毕业班推选凯西·杰拉德（Casey Gerald）作为学生代表上台演讲。此选择果然明智，杰拉德18分钟的演讲视频在网上的浏览量超过了10万次。当然，他按照惯例呼吁毕业生积极行动，动用各种改变世界、创造效益的豪言壮语。但杰拉德的独特之处，除了活力满满的言辞和真情实意，还有他所秉持的“商业新底线……为社区乃至世界产生影响。再丰厚的利润也无法弥补使命的缺失。”

　　孩提时代，杰拉德遭父亲抛弃，随后母亲也离他而去。那时候，他的使命很简单：生存。在达拉斯市中心长大并不容易。他和姐姐寄宿在亲戚好友家里。“我们就像住在货车车厢里的孤儿，无依无靠。”他说道。几年前，持枪窃贼闯入他的公寓，威胁要杀了他。当附近警笛声响起时，窃贼仓皇逃去。

　　杰拉德保持积极心态，最终成为耶鲁大学的一名本科生。和许多二十几岁的年轻人近年来一样，杰拉德毕业后的日子并非一帆风顺。当时，雷曼兄弟投资银行（Lehman Brothers）本来为他安排好了工作，结果他还未到岗公司就彻底崩溃了。他尝试过加入华盛顿特区一家非营利机构；参与德州州长竞选活动；还探索了纽约的创业前景，用他自己的话说，“靠着金枪鱼和花生酱为生。”可以理解，他进入哈佛商学院，在经济上可谓破釜沉舟。他答应自己，一旦拿到MBA学位，绝对要离创业公司和非营利组织远远的。

　　世事难料。今年5月毕业后，杰拉德和几名同学共同经营着一家创业型非营利机构MBA走遍美国（MBAs Across America）。它将MBA与本土创业家相互匹配，以期振兴美国企业。杰拉德的经济保障也就这样了，至少短期内赚不到大钱。

　　“我们试图为全美商业书写全新的实战手册。”他说道。“它不能仅仅是等级制度，领导者坐镇角落办公室，时不时去汉普顿度个假，而其他人却要鞠躬尽瘁，埋头苦干。我们不能只追求季度收益。领导者不能随意放话，‘只要能提高效率咱就干。’关于未来、关于自身，我们必须胸怀更远大的理想。”

　　也许MBA走遍美国会追随其他学生初创企业的脚步，逐渐消失。也许杰拉德会被一家名望更高、薪酬更高的大企业雇走。哈佛商学院的MBA研究生课程仍旧以由外而内的策略为重，1/4以上的毕业生走入金融业，1/4进入咨询公司。但与往年相比，这些数字都有所下降，顺应了近10年来日益加速的趋势，尤以金融业最为突出。改变正在发生。请上网看看杰拉德的毕业演讲，然后扪心自问，凯西·杰拉德这样的年轻人是否会像历届明星MBA一样，仅仅为了薪酬待遇而加入大企业。眼下看来，他似乎更有可能运用拒绝的力量。而这难道不是一件好事吗？

　　文/DROBERT SAFIAN