张瑞敏的“激进”变革

　　上个世纪80年代，中国刚刚开始改革开放，张瑞敏和青岛海尔是那个时代的传奇故事，无人不知，无人不晓。但这些年，更新潮、更风生水起的企业家，则是马云、马化腾等互联网企业家，以及一拨又一拨如流星般划过人们注意力天空的青年创业家。

　　但张瑞敏在当今的西方管理学界，仍然是明星般的人物。今年11月5日和6日，在奥地利首都维也纳举行的第七届彼得·德鲁克全球论坛上，中国海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是主办方邀请发表演说的唯一一位中国企业家。无论是在台上，还是在台下，他都是最受关注的嘉宾。6日张瑞敏结束演说和答问之后，其他与会者甚至排着队，等着与他合影；在会议期间的午餐桌上，他也是大家谈论的主要话题人物。而参加这次论坛的都是来自全球各地的著名管理学家和公司高管。

　　砍掉中间管理层

　　那么，张瑞敏午餐前的演说究竟说了些什么？

　　张瑞敏的演说不长，只有10分钟，但把他的管理改革探索说得清清楚楚。

　　他说，海尔现在正在探索的管理改革有三个方面：第一是对企业的转型，第二个是对员工的转型，第三是把顾客变成用户。

　　谈到企业转型，张瑞敏说，海尔改革的目的，就是要把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织。

　　这就是午餐时大家热议的“砍掉中间管理层”，但张瑞敏的说法比较委婉、比较学术化：他说，海尔的企业结构改革是“去两化”：去中心化、去中介化。

　　谈到“科层变网络”，张瑞敏在发言时举例说，海尔前几年员工有8.6万人，后来在两年的时间变成了6万人。去掉了2.6万人，这2.6万人主要包括两部分，一部分就是中层管理者，另一部分是工人，就是把工厂变成一个互联工厂，是智能工厂，所以说有很多工人就要去掉。

　　但这恰恰是与会者最关心的问题：海尔的管理改革是否会导致大批人丢掉饭碗？例如，与张瑞敏在同一个分主题讨论现场的美国经济学家丹比萨·莫约，就曾在之前的休息期间问过张瑞敏：海尔的改革是不是让许多工人丢掉了工作？

　　张瑞敏在发言时回应这种担忧时说：“其实你可以创造更多的服务，可以创造更多的就业机会。比如说，我们变成服务之后有9万辆卡车，每辆卡车有一个司机，还有一个工人，两个人，这就18万人，多出18万人的就业。”

　　那么，“去两化”之后的海尔变成了什么样子？

　　张瑞敏演说时用了一句话来概括：“没有上下级”。现在海尔只有三类人：一类人叫做平台主，是做创业平台的，不是领导，是为大家都能够在这个平台上面成功地创业。第二类人叫小微主，小微是一个微型的创业团队，通常不超过8个人。第三类人叫做创客，就是创业的员工。

　　谈到这三类人与过去经理、工人的区别，张瑞敏又借用了电学中的名词：在传统的企业之内，人与人之间是“串联”，而在互联网时代的企业之内，人与人之间是“并联”。

　　这是企业转型。那么员工转型呢？

　　张瑞敏发言时介绍：“员工原来的定位是被雇佣者和执行者，现在则变成了创业者和合伙人。这个过程我们叫做三自：自创业、自组织、自驱动。”

　　谈到他的管理改革的第三个方面——顾客变用户，张瑞敏说：“顾客和用户是两个不同的概念。顾客是一次性交易的终点，我生产出来产品，你来买我的，你拿钱，我拿商品，交换完就没有关系了。用户则是互联网的一个节点。作为用户，你可以提出意见，我可以根据你的要求来改变。不断地改变，来满足你，我们把这个过程叫做用户参与。”

　　论坛休息期间，我采访了瑞士洛桑国际管理发展学院创新管理学教授比尔·费舍尔，请他谈谈西方管理学界为什么对张瑞敏这么着迷。费舍尔对我说，海尔持续的成功，张瑞敏起了至关重要的作用，他对管理学创新的贡献，堪比苹果的乔布斯对科技创新的贡献。

　　费舍尔早在1997年就认识张瑞敏，从此一直在研究海尔，他多次前往海尔进行实地调研，后来还出版了专门研究海尔的学术著作《颠覆巨人》，他对我说，他最初也对海尔的管理创新抱有种种疑惑，但实地的调查，消除了他的疑惑，也使他认识到海尔创新的难能可贵：“世界上也有许多公司尝试解决传统科层制企业的种种病症，但像海尔如此规模、持续时间如此长的管理改革，则绝无仅有。海尔毕竟是一批实实在在的人制造实实在在的产品的大公司，而在白色家电这种非常成熟、利润率很薄的行业里，创新更难，在如何更好地服务于用户、如何更加人尽其才地发挥员工的创造性方面，海尔确实进行了不寻常的探索。”

　　高空中换发动机

　　彼得·德鲁克全球论坛于2009年第一次推出，是为纪念20世纪最重要的管理思想家彼得·德鲁克而举办的国际性管理大会，每届论坛都会聚集全球最著名的管理学家和许多企业家。

　　谈到海尔管理改革的最新举措，张瑞敏对我说：“最新的措施力度比较大。我们内部叫做‘断奶’，所谓‘断奶’，就是原来这个人的工资是岗位工资，不同职位有不同工资，虽然也有固定的、流动的、动态的，但是总体上就是这样，全世界也都是这样。现在我们叫‘断奶’，不再付工资给你，你创造用户价值，超出部分那就是你的。这样一做以后，前几个月就出现了这样的情况：这个团队一段时间内可能没有创造出业绩来。对于帮助这些团队成功的平台主来说，只有两种选择：要么解散这个团队，要么你觉得他下个月还能够上来，你就自己掏钱给他开工资。掏钱最多的一个平台主，自己掏了20多万，从家里拿的真金白银，我对他说，这样做只能一次，不然家里老婆也不会再让你拿。这就把大家逼到了真正的市场。原来大企业的员工没有市场观念，让我干什么，我就干什么，你就要给我钱。现在不行，我们内部把这个叫做‘用户付薪’，不是‘企业付薪’。”

　　我继续追问：“你的管理改革彻底颠覆了传统的企业架构，甚至有人说你挑战了科斯的企业理论。从某种意义上，它可以说是一场管理革命。那你是不是曾经担心过它会失控？”

　　他想了一下：“这是一个很重要的问题，也是到现在我们还在探讨的问题，就是究竟会不会失控？我的确担心过可能会出现失控。前两年，我们把1万多名中层的管理者取消掉，要么你就创业，要么你就要离开。其实，一度就出现了一定程度的不理解。为什么？因为你动了人家的利益。所以那时候我们也有担心，但是觉得你不改变肯定不行。为什么说呢？就是一句话，互联网把距离消除了，零距离。本来员工要听领导的，现在员工得到的信息比领导可能还多。所以信息不对称不存在了，不存在之后，他为什么一定要听你的？为什么去中心化？不是你要去，而是因为每个人都是中心，我就是中心，我干脆就是让你成为中心，给你创业机会。所以说，不是我挑战了科斯理论，而是科斯原来说企业的边界，因为当时信息不对称，资源不能在一个平台上，没有办法，企业一定要有边界，现在我完全可以在一个平台上整合全球资源，就是我们所说的：世界就是我的人力资源部。所以，企业为什么要有边界呢？如今，企业无边界。海尔改革，最难的，可能就是权力让渡，我们说，要让渡三权，决策权，分配权，用人权，如果你想成为一个创业机构，创业者就都可以拥有这三权。”

　　有人认为大企业创新的难度非常大，就像在高空中给飞机换发动机。但据海尔自己的公司历史介绍，这家公司在张瑞敏的领导下，迄今已经有过五次重大的转型和战略变化。这就意味着，在张瑞敏担任机长的过程中，海尔这架大客机居然有过五次高空换发动机的惊险经历！

　　“海尔这种大动作的管理改革有没有影响到销售业绩或利润率？”我问张瑞敏。

　　张瑞敏直言回答：“前两年，我们最低的利润增长在20%以上，最高的时候都到50%，最高一年到70%，没有什么大的影响。但今年变革力度比较大，到目前为止，对营销、对市场业绩会有一定的影响。”

　　那么，海尔为什么非要冒着种种风险“在高空中换发动机”呢？

　　张瑞敏似乎看出了我眼中的疑问：“为什么？它是个方向。你不这么做，肯定将来这样一种科层制的大企业就没有什么出路。这样的挑战是互联网带来的，没有办法。”

　　不断画出新的抛物线

　　11月9日夜晚，在英国首都伦敦举行的“全球最具影响力50大管理思想家”颁奖典礼（Thinkers 50 Awards Gala）上，张瑞敏被授予Thinkers 50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”，是第一个获得该奖的中国企业家；同时，张瑞敏还入选“2015年度Thinkers 50榜单”，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。

　　Thinkers 50创办于2001年，是一个两年一度的权威性的国际性评选，被誉为“商业思想界的奥斯卡”。

　　得知这个消息后，我突然想起张瑞敏在彼得·德鲁克全球论坛上发表演说时的开篇语：“我自己本人就是德鲁克的粉丝，而且我们自己在企业整个发展过程中，主要就是学习了德鲁克的思想。因为我发现德鲁克的这些著作，并不是教给你怎么做企业，而是教你怎么把企业内的人、企业内的员工的积极性发挥到极致。”

　　人——对了，是人，大写的人：用户，是企业外的人；平台主、小微主、创客，是企业内的人，但德鲁克的中国粉丝张瑞敏拆除了“企业的边界”，把这两类人“并联”在一起了。

　　张瑞敏一直强调，他是诸多世界著名管理大师的粉丝，但作为一辈子生活和工作在齐鲁大地的山东人，孔孟文化对他的熏陶则是潜移默化的，那些已成为海尔企业文化象征的“张瑞敏砸冰箱”、“海尔的洗土豆机”等故事，都透着传统儒家所强调的仁义、诚信精神，即使后来他的“大动作”的管理改革，虽然看上去非常“激进”、甚至残酷，但海尔绝对不是仅仅为了削减成本而去裁员的，而是为了把束缚在上下级关系中的“雇员”变为自主创业、自己掌握自己命运的企业家，为了释放被科层制所压抑的员工的创造性，从这个意义上说，这也是一种现代儒商版的“以人为本”和“礼待天下”。

　　但张瑞敏“激进”的管理改革最终能够成功吗？我记得在采访张瑞敏时，也问过他对自己的管理改革的成功概率怎么看，他没有直接回答，而是讲了一个故事：他说，他来到维也纳后，曾经与英国社会哲学家查尔斯·汉迪有过一段对话，他画了一张图给汉迪，图中有几个抛物线，他说，企业的发展就像抛物线，在你最成功的时候，就像在抛物线的顶点，但当你沾沾自喜的时候，抛物线就开始向下急剧下滑，而不断奋进的企业家，就是那种能够在事业最成功的时候给自己画下第二个、甚至第三、第四个抛物线的人。

　　美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾说过一句著名的话：“当一个组织之外的变化速度超过之内的变化速度时，它离死亡之日也就不远了。”针对这种组织衰亡定律，张瑞敏在一次演说中给出了他自己的中国式应对之策：当时他引用《易经》中“倾否，而非否倾”之句，表示他要主动颠覆封闭的局面，而不是被封闭的局面所颠覆。换言之，就是不断给自己画下新的抛物线，让内部的变化步伐远远地快过外部的变化步伐。

　　文/魏城

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……