视野/读者之声

　　读者评刊

　　想学海尔，你是“工匠”还是“商贩”？

　　《海尔模式只能成为个案吗？》2016年第5期

　　列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》的第一句话是“幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸”，由家庭组织推演至企业组织就是“成功的企业都一样，不成功的企业死法各种各样”，但成功只可借鉴不可复制。这或许就是海尔模式你学不会的秘密！

　　依查克·爱迪斯的企业生命周期理论揭示了企业成长的内在逻辑：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。每个发展阶段面临的挑战不同，生存战略也各异。海尔、华为、腾讯、IBM、通用等企业战战兢兢、如履薄冰地生存在盛年期；诺基亚、爱立信、柯达死于“光荣”的贵族期；国内很多“僵尸企业”则被“好心”的地方政府从学步期拔苗助长到官僚期。

　　为什么海尔模式学不会？为什么很难出现第二个海尔？

　　从企业自身来看，与“工匠精神”对立的“商贩精神”大行其道是主因。工匠精神的特质是专注、踏实、用心、忍耐、坚守；商贩精神的特质是投机、取巧、善变、灵活。两种精神没有对与错，因为社会异彩纷呈，价值观多元融通。但是，基业长青的企业都是在工匠精神支撑下“熬出来”的，都会经历能人管理（术）、制度管理（法）和文化管理（道）三个阶段的历练：能人管理让企业先“活”下来，度过孕育期和婴儿期；制度管理让企业有“教养”地活下来，度过学步期和青春期；文化管理让企业有“品位”地活下来，存续在盛年期和稳定期，而且能通过授权、整合和创新一直有滋有味地活着。

　　当具有商贩精神的企业家看到类似海尔这样的成功企业时，除了“羡慕嫉妒恨”，就是尽快模仿和赶超。但当你没有读懂海尔从1984年“不允许在车间大小便”到2016年“蛇吞象”收购通用电器家电业务，其背后漫长甚至痛苦的管理演进时，当你不理解泰罗为何用26年时间进行金属切削试验时，当你藐视法约尔提出的一般管理原则而热衷于管理创新时，当你对马克斯·韦伯的组织理论一无所知而热衷于组织变革时，当你不在乎专注研发、不在乎5S管理而热衷于“互联网+”且沉醉于与VC打情骂俏时，唉！我只能说海尔模式你真的学不会！

　　西北大学经济管理学院副教授、博士 郭亚军

　　“网红”就是根火柴

　　《给“网红经济”泼盆冷水！》2016年第5期

　　黑暗中划亮一根火柴只会短暂吸引周边人的眼球，只有星空和月亮，人们才会仰望。“网红”的出现一方面是时代的发展，另一方面则反映了这一代人的空虚、迷茫、缺乏个性和定力。一个有坚定目标和情怀的人是不会热衷于“网红”的。而任何“网红”，包括一些“企业家网红”在内，其地位要想完成从火柴到月亮的跨越，只有不断修炼自身，创造自身的核心价值，将自己变为磁场，才有可能长久地吸引铁粉。同时，想利用网红经济搞营销、卖产品，恐怕也并非持久的“正道”。

　　南通富美服饰有限公司董事长 孙建华

　　管理心得

　　【80%的培训成本，为什么不见效果？】

　　专栏作家 钟清扬

　　说到培训，最大的疑问就是：花了那么大的成本和代价，可为什么收效甚微？问题主要体现在以下三个层面，解决办法也蕴含其中。

　　第一，80%的成本是用在招聘还是培训上？当一个企业将20%的成本用在招聘而80%的成本用在培训上时，这个企业很快就会丧失前进的活力，在人才选育用留的第一个隘口就无法通关。不在招聘上下功夫的企业，只会在培训时痛苦无奈，更会在工作中吃苦头。

　　第二，80%的成本是用在全员培训还是骨干培训上？任何一个企业的产品、运营、营销和服务培训等，如果一次性直接拿80%的时间、人力、物力、财力去培训全员，而不是分层级培训，尤其对于最精华的那20%的骨干人员却缺乏真正有效的培训，则后患无穷：一旦只能由最高领导层直接去培训基层员工如何去做的情况出现，那么也就预示着巨大的隐患，虽短时间来看培训的成效明显，短平快，但长期来讲，各级管理人员失去了其起承转合的价值，其能力会逐步萎缩、丧失，从而制约发展。

　　第三，80%的成本是用在操作培训还是挖潜培训上？很多企业的培训成本80%的部分只是在告诉你该怎么做，怎么做是对的，怎么做是错的，怎么做是不合理的。如此，该企业的人才流动、新陈代谢和潜力挖掘，都僵化了。

　　【激活员工其实挺简单】

　　人力资源专家 马松有

　　互联网时代充分释放了员工的个体意志，这样则增强了组织管理的不确定性。实现组织管理意志，就是激活员工动机、有效统一员工行为、持续保持员工激情的过程。

　　那么，首要任务是，如何激活员工？第一，清晰的目标。要明确告诉员工做什么，以及提倡什么、反对什么。第二，合理的条件。要给员工提供相关资源和工具，必要时给予有效的指导。第三，公平的回报。要有公正的价值评估和分配标准，让员工感到是为了自己干事业，并且能够多劳多得。第四，融洽的氛围。要保证团队的合理搭配，并且及时干预团队合作的游戏规则，让团队成员上下同欲。第五，持续的成长。要有客观评价员工能力的标准，并设置能够激励员工的自我管理，让表现一般的员工变得优秀，让员工不断地进步和成长。

　　激活每一个员工，是互联网时代组织管理的原动力，它契合了新时代组织成长的新规律，让个体成长和组织发展显得更加统一。

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