早在30年前，巴西就有一家，实现“员工自治”的企业，一度被通用、IBM所推崇。它是如何做的呢？
在巴西，30年前就有这么一家企业，员工自主管理，自定工作时间，自定薪酬，并自主创业。
在这样的管理模式下，该企业从生产植物油离心分离机的单一业务发展成为多元化业务并存的跨国集团。而且近10多年来，这家企业均能保持平均27.5%的盈利能力。
没错，它正是被通用、IBM等国际知名企业推崇备至的塞氏（Semco）企业，而掌舵者是二代接班人里卡多·塞姆勒。
结束无效的专制和铁腕
1980年，里卡多从父亲手里接过工厂，为了使已走下坡路的塞氏回归正轨，里卡多聘用了拥有丰富经验和资历，作风强硬的经理人费尔兰多。
费尔兰多奉行专制主义，推行铁腕管理，制定了各种各样事无巨细的制度，严格控制并延长工人的工作时间，而这也是当时普遍盛行的管理方式。费尔兰多的管理很见成效，塞氏组织良好，纪律严明。
然而，里卡多却隐隐感到塞氏不能使员工像他们希望的那样行事，也不能让他们对自己的工作满意。尽管工人长时间地工作，产品却不能按时交付。
而太过于专制、强硬的费尔兰多终于招致了反对者。反对者认为，与其依靠严明的组织、法规和秩序管理公司，不如激励员工，使其怀有参与感，而后者更能克服各种障碍。在反对声音的召唤下，曾经沉迷摇滚乐，向往自由的里卡多内心自由的火种被点燃。
随后，里卡多亲自将塞氏带向改革之路。
改革从小事做起，迈向民主自治
那时，员工走出工厂前，普遍要接受安全检查。里卡多干的第一件事，就是结束安全检查，只在大门口悬挂一张牌子，上面写着“当你离开公司时，请确保没有因为粗心而带走任何不属于你的东西”。
接下来，里卡多将工厂门口的大考勤钟取走，并取消上班打卡的制度。取而代之的是，在工厂和办公室各个地方安装一些小钟表，使员工方便记录自己的工作时间。
与此同时，工作时间必须穿套装的着装规定也成为历史。工人穿什么颜色的制服，也以投票的形式，由工人自主决定。原来为经理们保留车位的做法，也变成车位先到先得的惯例。而经理们的私人餐室以及名片上繁复精美的装饰、办公室的豪华装修都被一一去除。
做完这些小事，里卡多带领塞氏迈向民主，成立由员工组成的工厂委员会，让员工自治。起初，工厂委员会很保守，只对工作环境进行改善，比如装修办公室、绿化工厂等，但随着他们对民主体制的习惯，开始将触角伸向公司业务，以及公司的经营层面，并自己制定生产目标，对产品进行重大的改变，最终对公司承担起管理的重任。
随着改革的深入，塞氏让员工自定工资标准，并进行利益共享，内部创业，而部门的管理者则由部门员工进行招聘、面试并评判。最终，塞氏的管理体系由最初的12层缩减为3层，等级森严的金字塔结构被以流动的同心圆为基础的组织结构代替。通过民主自治，塞氏焕发了新的活力。
如何才能完成这样的转型呢？里卡多认为，民主的基础是将员工当作负责任的成熟的成年人平等对待，从而相信他们具有常识。
“有些部门没有设立更好，有些规章制度没有写出来更好，那什么是最好的选择呢？常识就是最好的选择。”这是里卡多在本书中的最好总结。
《塞氏企业：设计未来组织新模式》
[巴西]里卡多·塞姆勒 著
浙江人民出版社
文/本刊记者 杨筱卿
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