整合已死？大平台VS小公司的生态新逻辑

　　在这个颠覆的时代，抵御被颠覆的出路，似乎就剩下了：买！

　　国内BAT巨头不惜重金四处并购的新闻，早已不绝于耳。公开数据显示，BAT通过大量并购进入了金融、娱乐、出行、医疗、教育、本地生活、O2O等多个领域。过去五年间，三巨头马不停蹄地投资了30家已上市公司和几百家未上市公司，其中中国互联网前30名未上市的创业公司，80%的背后有BAT的身影。

　　雄厚资本、流量资源，是巨头吸引小公司的最大资本。但这场华丽“联姻”背后，也暗含着种种隐忧：原本为存活不断创新的小公司，不再有忧患意识，甚至出现创始人离职、团队军心涣散的现象。最终很多“嫁入豪门”的小公司，并未发挥原有技术优势，而是变得默默无闻，甚至丧失造血能力，最终走向消亡。

　　商业世界，并购是消灭潜在竞争隐患的最有效手段，但大平台抱着“快速收割”目的，并购后迅速垄断、整合、同化，抹杀小公司固有特性乃至核心优势，一味追求“为我所用”，是否实现了平台化时代企业并购的最优价值？

　　于是我们发现，在这场“旧瓶装新酒”的资本游戏中，原先商业教科书上的“文化整合”、“IP价值”、“竞争战略”等思维开始过时！

　　取而代之的是收购之后，将如何继续保持乃至提升这些小公司的创新与成长能力？如何让小公司在大平台上脱颖而出，甚至发展成为引领未来平台发展的新引擎？

　　谷歌孵化AlphaGo（阿尔法狗）是最好的明证。DeepMind，这个原本盈利无期的新锐科技公司，借助谷歌的平台力量，用了不到两年就震惊世界，并为谷歌带来了几百亿美元的市值增长。

　　较之国内嫁入豪门后的纷纷泯然众人，如此之大的反差不值得人们追问深思吗？

　　是的，要生长，而不是整合。至少，不再是传统意义上的整合。

　　为此，大平台理直气壮的收编逻辑，以及小公司顺理成章的投靠逻辑，也许都需要重新检视。

　　这正是《中外管理》本期封面文章要展现的核心问题。（史亚娟）

　　策划/本刊记者 史亚娟 文/本刊记者 史亚娟 朱冬 庄文静 谢丹丹 杨筱卿 统筹编辑/朱丽

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