共创生态，打造并购“合伙人”

　　快速收割是企业的普遍并购心理。但不能拔苗助长。以BAT为首的巨头既要保持“短平快”优势，也要遵循小公司从孵化到成长再到收割的发展周期规律，提供试错与创新空间。

　　人机大战背后，让我们感到“恐惧”的，不是AI机器人，而是机器人身后那家对高科技疯狂投入与追逐的创新公司--谷歌。

　　过去几年中，谷歌不断重金收购生命科学、无人驾驶、虚拟现实等领域的新锐创业公司，看似无期限地投入，但事实上，谷歌才是最大赢家。早在2016年1月28日，谷歌AlphaGo击败欧洲围棋冠军消息传出当日，谷歌股价便上涨4.42%；3月19日，AlphaGo击败前世界冠军李世石又让其股价上涨5.6%。换算成市值，欧洲冠军+世界冠军的败绩，共成全谷歌400多亿美元！

　　直方大创新中心创始人、前GE（中国）有限公司副总裁许正在接受《中外管理》专访时指出：有眼光的大企业如谷歌，正在打破快速收割短视，将价值要素、经济元素整合起来，再造一种新的企业价值，用想象力吸引资本，助力自身超前发展。

　　新科技的快速迭代，及由此带来的企业价值重写，也让中国以BAT为首的巨头感到恐慌，近年来并购小公司的“荷尔蒙指数”创下新高。“BAT太大之后，会选择用一种非常综合的手段，看哪个小公司有可能颠覆，即在自己不擅长的领域进去，索性直接买下或投资……拿到移动互联网的‘战略入口’，成为巨头必须也是必然的选择。”奇虎360董事长周鸿祎此前曾说过这样一段话。

　　另一方面，当1998年-2000年出世的BAT，从创业公司扩张为产业山头后，也需不断从小公司汲取再创新能力。这使它们成为VC以外的另一个并购主角。以2015年为例，阿里共参与10余起近40亿美元的投资；百度更是不含糊，其战略投资部负责人汤和松系出微软大中华区战略投资部门，以“概念型并购”与量化投资法闻名业界。

　　尽管巨头们无法复制的资源优势，为创业公司带来了巨大流量价值，但也培养了惰性，机构臃肿、效率低下、人浮于事等“大企业病”迅速蔓延，成为制约它们持续创新的最大桎梏。更何况巨头“吞”下很多小公司后，开展更多业务，也势必加大自身的管理成本。

　　小公司的创新乏力、大公司的整合难题，让我们开始思索“井喷”并购中的新话题：“大企业病”背后的深层渊源是什么？大平台能否在开放链接外部资源的同时，打造一个商业生态闭环？小公司在平台机制下如何打造竞争壁垒？

　　一并即死，多是患了“大企业病”

　　DCCI互联网研究院院长刘兴亮告诉《中外管理》，过去五年里，BAT收购小公司动作频繁，一是它们的市值都已很高，有充足现金优势；二是竞争领域交叉，业务要么做强做大，要么砍掉，市场第一怎么达到？一方面靠自然增长，另一方面靠收购外围的公司。如果一个中小企业的业务，刚好与之形成互补，那么它们就可能考虑收购。

　　“2011年，阿里收购CNZZ（流量统计网站）是补充主业的战略防御型投资的典型。”刘兴亮说，CNZZ被收购前是一家专注于服务互联网中小企业的公司，阿里希望收购它进一步整合自身电子商务产业链。仅纳入CNZZ核心技术，不保留其组织和品牌，而是全力打造“阿里云”。阿里收购多是取小公司精华为自己服务，很少给被收购方独立品牌成长的机会。

　　“从积极的角度看，被巨头收购也让小公司找到了发展新方向，毕竟VC投资只是单纯财务投资，普遍不会收购。”刘兴亮分析，对创业者而言，BAT的特性，让它们多了一种退出渠道，既可被增持，也可在贴合自身产品情况下被全资收购，获得续血。此外，互联网具有巨大的马太效应，先发优势很重要，巨头提供的流量、资源对创业公司的发展可产生助力，此时借并购接入BAT体系显得很重要。

　　但“嫁”入豪门的小公司，真如想象中美好吗？

　　事实上，巨头通过并购、投资别人构建起的以自身为核心的庞大生态，也培养了小公司的惰性，持续创新能力下降，“大企业病”蔓延。

　　针对《中外管理》的质疑，原海尔全球研发总经理王道民作出解答：小公司并入大平台后，原有“不创新即死”的竞争环境消失了，体系的不断增大也会让机构臃肿，流程决策变得复杂。并购前的小公司，业务范围小，流程简单，决策快也不必承担很大风险，这是相对大公司的一种优势。被全资收购后，原团队创始人变成了职业经理人，不再是自由生长的“野蛮人”，大公司也不会任其个性化发展，而是用现有制度进行管理和约束，“大企业病”现象也就不足为奇。

　　王道民总结，导致小公司死气沉沉，甚至中途夭折，主要是大平台管理机制出了问题：

　　一是创业精神与大公司文化冲突。很多创业公司被收购后战斗力下滑，因为决策链条变长，快速反应能力受到限制；更重要的是，大公司部门复杂相互制约，小公司争取到资源没有想象中简单，内耗和决策成本很大。此时小公司要想在大体系下保持独立发展难度不小，上面的承诺和决策随时会变化，小公司牺牲自我在所难免。典型例子如阿里收购万网和CNZZ，两者都被弱化，只为强化阿里云。

　　二是后续激励没有跟上。互联网公司最核心的资产是人才，仅是业务层面的并购意义不大，所以收购核心团队更重要。由于被收购后丧失主导权或激励不够，创始团队付出意愿也会随之下降。一旦收购方过于苛刻，小公司核心人员离开的可能性就会增大，而一旦人员流失，收购失败的可能性也就会增大。典型例子如盛大收购酷6网，李善友、郝志中等被迫离职后，酷6便鲜有起色。

　　对此，微创新理论提出者金错刀补充道：“并购双方若不能在发展愿景与产品方向上达成一致，即小公司在巨头资源优势下，丧失自我创新能力后一并即死，是小公司难以逃脱的命运。”以阿里收购高德地图为例，后者能否重新焕发活力，取决于阿里能否为其提供流量入口。而事实是，阿里更多是电商入口。反观百度，是将流量入口与打车、导航、地图等进行捆绑，在共享经济时代实现了更多产品微创新，即打造出了更多爆品。在互联网时代，能否打造爆品，在一定程度是促使一个企业持续创新的关键。

　　向死而生，深度垂直才有壁垒

　　破坏式创新理论提出者、美国学者克里斯坦森提出：对付潜在竞争者，最有效的办法就是将其并购。

　　对此许正的理解是，受过去成功方法或管理所限，大企业往往不可能实现颠覆性创新。相反，处于创业期的小公司，亟须借核心技术找到占领市场的突破点，更易产生颠覆性创新。

　　“而此时被巨头‘看上’的小公司，多是源自其本身的尖刀产品和核心技术。由此看来，小公司并购之初就要想好自身核心竞争力是什么，走深度垂直路线，建立无法取代的市场地位。如果自身优势无法和大平台融合，仅靠并购获取流量，大公司也不能养活你太久。相反，DeepMind之所以能被谷歌成功纳入麾下，就源自其在AI方面独特的算法优势，这是其多年深耕AI研发积累的核心竞争力。”许正进一步分析。

　　同样的案例还有2012年Facebook收购Instagram，尽管从表面看，Facebook以一个合理价格消除了潜在竞争对手，但与中国收购案中普遍的整合、同化不同，Facebook并未将Instagram完全整合到自身网站上，而是允许它独立成长，允许Instagram用户能继续向其他社交网络发布图片。

　　从这个收购案中，我们可以看出国外互联网行业开放的胸怀。但更不能忽视的，是Instagram在移动端取得的成就，让Facebook看到了它的独特价值：Instagram彼时已成为苹果iOS操作系统中最受欢迎的应用程序之一，用户量接近3000万。而生于Web时代的Facebook，营收主要来自桌面平台的广告收入，并入Instagram后，恰好弥补自身移动端业务的不足。

　　原阿里投资并购副总监屈田认为：BAT巨头往往采取“大而全”的策略，但“大而全”的弊端是浅，无法比垂直领域做得更深，所以做车的易车网、做房的搜房网，市值比新浪、网易这种门户网站还高，正是这个道理。

　　“说到细分行业的竞争，最紧张的不是小公司，而是BAT。BAT优势在线上，喜欢‘轻’的工具性项目，此类项目壁垒太低，未来独立发展的空间不大。由此建议善于作出颠覆性创新的小公司，一是要在创新战略上回到用户需求、用户体验和产品本身；二是要立足长尾市场，在细分领域做到足够专业。而一个真正做到精深的项目，即便在天使轮阶段也会被VC抢，前期做好了就不愁后面融不到资。”屈田说。

　　共生共长，联手打造商业生态闭环

　　通常来说，大企业总会遭遇创新产业的挑战，但也能快速爆发新的活力。

　　如在美国，石油危机后，美国制造业大公司普遍能从硅谷IT产业中汲取创新力量，出现了英特尔、思科、IBM、苹果等；金融危机后，美国IT企业又及时从移动互联网行业吸收营养，借并购有核心技术的新锐公司做到“大而不倒”，形成接力棒。

　　反观国内很多并购案中的大企业，出于战略考虑，仅是简单买下可能颠覆自己的小公司，后将大部分精力浪费在“内斗”上。

　　对此王道民认为：国外的并购体系和创新文化都比中国成熟，大公司并购小公司能达到A+B大于2的效果。这里的“A+B”是将A与B重叠部分快速整合，使之成为一个大的整体。这是基于环境、土壤、氛围等因素的事，不能由此就判定中国的并购体系是失败的。

　　一是从被收购方角度，判定是成功还是失败，首先要看被收购者的心态和目的。如部分创业公司没有远大理想，一旦套现成功，核心成员主动出走的可能性很大。宽容地看，创业公司经过长时间艰苦创新后，团队成员追求安逸也无可厚非，前提是它们本身就拥有巨头无法掌握的核心技术，占领了巨头无法切入的细分市场，毕竟没有哪个大公司愿意收购一个空壳。而对一个“爱折腾”的创业者来说，当发现大平台不适合自身进一步发展时，早晚都要离开。但离开不等于放弃，继续寻找一片适合创业的土壤是种理性选择。

　　二是从收购方角度，买入小公司有效弥补自身短板，却并不同时需要那么多组织和品牌，只希望被收购方成为大平台的一个部门，此时小公司被同化而丧失原有活力也是正常的。

　　在辩证分析收购双方的心态和目的后，大公司如何克服快速收割的短视？在管理上能否建立一种共生共长的机制、降低管理成本？

　　“快速收割是企业并购中的普遍心理，因为大家都想通过并购快速盈利，但不能拔苗助长。如互联网巨头既要保持‘短平快’优势，也要遵循小公司从孵化到成长再到收割的发展周期规律，提供试错与创新空间。”王道民进一步指出，要建立并购双方共生机制，对小公司的管理更要区别对待：对安于现状的，让其发挥组织“螺丝钉”作用就好，对有狼性的，亟须建立一套良性激励机制甚至是压力机制，让原来的“冒险分子”重拾激情和活力。

　　这里不妨借鉴海尔“人人创客，引爆引领”组织变革经验。

　　王道民描述，现在在海尔的平台上，只有平台主、小微主和创客三类人。创客和用户连接在一起，吸引一流资源和利益攸关方以对赌方式融入进来，形成一个个社群，构成创业基本单元，即小微生态圈；平台主本着“共创”理念，负责提供生态圈需要的阳光、土壤和水，与小微生态圈联手打造一个商业生态闭环。

　　以海尔孵化的雷神笔记本电脑为例，当初海尔为雷神三位创业者提供了200万元孵化基金。该团队在海尔内部走轻资产模式，只关注产品的软件和设计，及如何与用户更好交互，上游则交给笔记本代工厂，物流、售后等共享海尔平台。在一年半时间内，雷神10人团队实现2015年年销售额2.5亿元，净利润1200万元，并做到了游戏本行业第一名。

　　海尔小微生态圈里，组织与个人更像合伙人关系。那他们是如何解决利益分配的？

　　王道民向《中外管理》解释：海尔拿出部分孵化基金，员工实行“人单酬合一”，个人价值直接与薪酬挂钩，作为一个平台，海尔的最大魅力不仅在于提供了有形的创业资源，也提供了“无形智力触发生成机制”。

　　具体来说，海尔在组织架构上采取“不为我所有，但为我所用”原则，即不控股，仅充当平台对接，一是投资驱动平台，二是用户付薪平台。投资驱动平台，是将企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，而是变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。由此海尔的整个组织，从一个金字塔型变成了一个扁平化结构。但这里作为投资者的海尔，不同于普通投资者，而是要负责战略方向引导，让“创业者”在海尔平台上向着正确道路去创新。用户付薪平台，即员工原来由企业发薪，变成给用户创造了价值，就有薪金；没有创造用户价值，就没有薪金。

　　“这样的平台机制，不仅有效降低了海尔的管理成本，也实现了‘快速收割’：截至2015年底，海尔平台上已有100多个小微年营业收入超过1亿元，22个小微引入风投，12个小微估值过亿。”王道民说。

　　文/本刊记者 史亚娟

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