共创生态,打造并购“合伙人”

  • 来源:中外管理
  • 关键字:并购,创新,海尔
  • 发布时间:2016-06-21 15:18

  快速收割是企业的普遍并购心理。但不能拔苗助长。以BAT为首的巨头既要保持“短平快”优势,也要遵循小公司从孵化到成长再到收割的发展周期规律,提供试错与创新空间。

  人机大战背后,让我们感到“恐惧”的,不是AI机器人,而是机器人身后那家对高科技疯狂投入与追逐的创新公司--谷歌。

  过去几年中,谷歌不断重金收购生命科学、无人驾驶、虚拟现实等领域的新锐创业公司,看似无期限地投入,但事实上,谷歌才是最大赢家。早在2016年1月28日,谷歌AlphaGo击败欧洲围棋冠军消息传出当日,谷歌股价便上涨4.42%;3月19日,AlphaGo击败前世界冠军李世石又让其股价上涨5.6%。换算成市值,欧洲冠军+世界冠军的败绩,共成全谷歌400多亿美元!

  直方大创新中心创始人、前GE(中国)有限公司副总裁许正在接受《中外管理》专访时指出:有眼光的大企业如谷歌,正在打破快速收割短视,将价值要素、经济元素整合起来,再造一种新的企业价值,用想象力吸引资本,助力自身超前发展。

  新科技的快速迭代,及由此带来的企业价值重写,也让中国以BAT为首的巨头感到恐慌,近年来并购小公司的“荷尔蒙指数”创下新高。“BAT太大之后,会选择用一种非常综合的手段,看哪个小公司有可能颠覆,即在自己不擅长的领域进去,索性直接买下或投资……拿到移动互联网的‘战略入口’,成为巨头必须也是必然的选择。”奇虎360董事长周鸿祎此前曾说过这样一段话。

  另一方面,当1998年-2000年出世的BAT,从创业公司扩张为产业山头后,也需不断从小公司汲取再创新能力。这使它们成为VC以外的另一个并购主角。以2015年为例,阿里共参与10余起近40亿美元的投资;百度更是不含糊,其战略投资部负责人汤和松系出微软大中华区战略投资部门,以“概念型并购”与量化投资法闻名业界。

  尽管巨头们无法复制的资源优势,为创业公司带来了巨大流量价值,但也培养了惰性,机构臃肿、效率低下、人浮于事等“大企业病”迅速蔓延,成为制约它们持续创新的最大桎梏。更何况巨头“吞”下很多小公司后,开展更多业务,也势必加大自身的管理成本。

  小公司的创新乏力、大公司的整合难题,让我们开始思索“井喷”并购中的新话题:“大企业病”背后的深层渊源是什么?大平台能否在开放链接外部资源的同时,打造一个商业生态闭环?小公司在平台机制下如何打造竞争壁垒?

  一并即死,多是患了“大企业病”

  DCCI互联网研究院院长刘兴亮告诉《中外管理》,过去五年里,BAT收购小公司动作频繁,一是它们的市值都已很高,有充足现金优势;二是竞争领域交叉,业务要么做强做大,要么砍掉,市场第一怎么达到?一方面靠自然增长,另一方面靠收购外围的公司。如果一个中小企业的业务,刚好与之形成互补,那么它们就可能考虑收购。

  “2011年,阿里收购CNZZ(流量统计网站)是补充主业的战略防御型投资的典型。”刘兴亮说,CNZZ被收购前是一家专注于服务互联网中小企业的公司,阿里希望收购它进一步整合自身电子商务产业链。仅纳入CNZZ核心技术,不保留其组织和品牌,而是全力打造“阿里云”。阿里收购多是取小公司精华为自己服务,很少给被收购方独立品牌成长的机会。

  “从积极的角度看,被巨头收购也让小公司找到了发展新方向,毕竟VC投资只是单纯财务投资,普遍不会收购。”刘兴亮分析,对创业者而言,BAT的特性,让它们多了一种退出渠道,既可被增持,也可在贴合自身产品情况下被全资收购,获得续血。此外,互联网具有巨大的马太效应,先发优势很重要,巨头提供的流量、资源对创业公司的发展可产生助力,此时借并购接入BAT体系显得很重要。

  但“嫁”入豪门的小公司,真如想象中美好吗?

  事实上,巨头通过并购、投资别人构建起的以自身为核心的庞大生态,也培养了小公司的惰性,持续创新能力下降,“大企业病”蔓延。

  针对《中外管理》的质疑,原海尔全球研发总经理王道民作出解答:小公司并入大平台后,原有“不创新即死”的竞争环境消失了,体系的不断增大也会让机构臃肿,流程决策变得复杂。并购前的小公司,业务范围小,流程简单,决策快也不必承担很大风险,这是相对大公司的一种优势。被全资收购后,原团队创始人变成了职业经理人,不再是自由生长的“野蛮人”,大公司也不会任其个性化发展,而是用现有制度进行管理和约束,“大企业病”现象也就不足为奇。

  王道民总结,导致小公司死气沉沉,甚至中途夭折,主要是大平台管理机制出了问题:

  一是创业精神与大公司文化冲突。很多创业公司被收购后战斗力下滑,因为决策链条变长,快速反应能力受到限制;更重要的是,大公司部门复杂相互制约,小公司争取到资源没有想象中简单,内耗和决策成本很大。此时小公司要想在大体系下保持独立发展难度不小,上面的承诺和决策随时会变化,小公司牺牲自我在所难免。典型例子如阿里收购万网和CNZZ,两者都被弱化,只为强化阿里云。

  二是后续激励没有跟上。互联网公司最核心的资产是人才,仅是业务层面的并购意义不大,所以收购核心团队更重要。由于被收购后丧失主导权或激励不够,创始团队付出意愿也会随之下降。一旦收购方过于苛刻,小公司核心人员离开的可能性就会增大,而一旦人员流失,收购失败的可能性也就会增大。典型例子如盛大收购酷6网,李善友、郝志中等被迫离职后,酷6便鲜有起色。

  对此,微创新理论提出者金错刀补充道:“并购双方若不能在发展愿景与产品方向上达成一致,即小公司在巨头资源优势下,丧失自我创新能力后一并即死,是小公司难以逃脱的命运。”以阿里收购高德地图为例,后者能否重新焕发活力,取决于阿里能否为其提供流量入口。而事实是,阿里更多是电商入口。反观百度,是将流量入口与打车、导航、地图等进行捆绑,在共享经济时代实现了更多产品微创新,即打造出了更多爆品。在互联网时代,能否打造爆品,在一定程度是促使一个企业持续创新的关键。

  向死而生,深度垂直才有壁垒

  破坏式创新理论提出者、美国学者克里斯坦森提出:对付潜在竞争者,最有效的办法就是将其并购。

  对此许正的理解是,受过去成功方法或管理所限,大企业往往不可能实现颠覆性创新。相反,处于创业期的小公司,亟须借核心技术找到占领市场的突破点,更易产生颠覆性创新。

  “而此时被巨头‘看上’的小公司,多是源自其本身的尖刀产品和核心技术。由此看来,小公司并购之初就要想好自身核心竞争力是什么,走深度垂直路线,建立无法取代的市场地位。如果自身优势无法和大平台融合,仅靠并购获取流量,大公司也不能养活你太久。相反,DeepMind之所以能被谷歌成功纳入麾下,就源自其在AI方面独特的算法优势,这是其多年深耕AI研发积累的核心竞争力。”许正进一步分析。

  同样的案例还有2012年Facebook收购Instagram,尽管从表面看,Facebook以一个合理价格消除了潜在竞争对手,但与中国收购案中普遍的整合、同化不同,Facebook并未将Instagram完全整合到自身网站上,而是允许它独立成长,允许Instagram用户能继续向其他社交网络发布图片。

  从这个收购案中,我们可以看出国外互联网行业开放的胸怀。但更不能忽视的,是Instagram在移动端取得的成就,让Facebook看到了它的独特价值:Instagram彼时已成为苹果iOS操作系统中最受欢迎的应用程序之一,用户量接近3000万。而生于Web时代的Facebook,营收主要来自桌面平台的广告收入,并入Instagram后,恰好弥补自身移动端业务的不足。

  原阿里投资并购副总监屈田认为:BAT巨头往往采取“大而全”的策略,但“大而全”的弊端是浅,无法比垂直领域做得更深,所以做车的易车网、做房的搜房网,市值比新浪、网易这种门户网站还高,正是这个道理。

  “说到细分行业的竞争,最紧张的不是小公司,而是BAT。BAT优势在线上,喜欢‘轻’的工具性项目,此类项目壁垒太低,未来独立发展的空间不大。由此建议善于作出颠覆性创新的小公司,一是要在创新战略上回到用户需求、用户体验和产品本身;二是要立足长尾市场,在细分领域做到足够专业。而一个真正做到精深的项目,即便在天使轮阶段也会被VC抢,前期做好了就不愁后面融不到资。”屈田说。

  共生共长,联手打造商业生态闭环

  通常来说,大企业总会遭遇创新产业的挑战,但也能快速爆发新的活力。

  如在美国,石油危机后,美国制造业大公司普遍能从硅谷IT产业中汲取创新力量,出现了英特尔、思科、IBM、苹果等;金融危机后,美国IT企业又及时从移动互联网行业吸收营养,借并购有核心技术的新锐公司做到“大而不倒”,形成接力棒。

  反观国内很多并购案中的大企业,出于战略考虑,仅是简单买下可能颠覆自己的小公司,后将大部分精力浪费在“内斗”上。

  对此王道民认为:国外的并购体系和创新文化都比中国成熟,大公司并购小公司能达到A+B大于2的效果。这里的“A+B”是将A与B重叠部分快速整合,使之成为一个大的整体。这是基于环境、土壤、氛围等因素的事,不能由此就判定中国的并购体系是失败的。

  一是从被收购方角度,判定是成功还是失败,首先要看被收购者的心态和目的。如部分创业公司没有远大理想,一旦套现成功,核心成员主动出走的可能性很大。宽容地看,创业公司经过长时间艰苦创新后,团队成员追求安逸也无可厚非,前提是它们本身就拥有巨头无法掌握的核心技术,占领了巨头无法切入的细分市场,毕竟没有哪个大公司愿意收购一个空壳。而对一个“爱折腾”的创业者来说,当发现大平台不适合自身进一步发展时,早晚都要离开。但离开不等于放弃,继续寻找一片适合创业的土壤是种理性选择。

  二是从收购方角度,买入小公司有效弥补自身短板,却并不同时需要那么多组织和品牌,只希望被收购方成为大平台的一个部门,此时小公司被同化而丧失原有活力也是正常的。

  在辩证分析收购双方的心态和目的后,大公司如何克服快速收割的短视?在管理上能否建立一种共生共长的机制、降低管理成本?

  “快速收割是企业并购中的普遍心理,因为大家都想通过并购快速盈利,但不能拔苗助长。如互联网巨头既要保持‘短平快’优势,也要遵循小公司从孵化到成长再到收割的发展周期规律,提供试错与创新空间。”王道民进一步指出,要建立并购双方共生机制,对小公司的管理更要区别对待:对安于现状的,让其发挥组织“螺丝钉”作用就好,对有狼性的,亟须建立一套良性激励机制甚至是压力机制,让原来的“冒险分子”重拾激情和活力。

  这里不妨借鉴海尔“人人创客,引爆引领”组织变革经验。

  王道民描述,现在在海尔的平台上,只有平台主、小微主和创客三类人。创客和用户连接在一起,吸引一流资源和利益攸关方以对赌方式融入进来,形成一个个社群,构成创业基本单元,即小微生态圈;平台主本着“共创”理念,负责提供生态圈需要的阳光、土壤和水,与小微生态圈联手打造一个商业生态闭环。

  以海尔孵化的雷神笔记本电脑为例,当初海尔为雷神三位创业者提供了200万元孵化基金。该团队在海尔内部走轻资产模式,只关注产品的软件和设计,及如何与用户更好交互,上游则交给笔记本代工厂,物流、售后等共享海尔平台。在一年半时间内,雷神10人团队实现2015年年销售额2.5亿元,净利润1200万元,并做到了游戏本行业第一名。

  海尔小微生态圈里,组织与个人更像合伙人关系。那他们是如何解决利益分配的?

  王道民向《中外管理》解释:海尔拿出部分孵化基金,员工实行“人单酬合一”,个人价值直接与薪酬挂钩,作为一个平台,海尔的最大魅力不仅在于提供了有形的创业资源,也提供了“无形智力触发生成机制”。

  具体来说,海尔在组织架构上采取“不为我所有,但为我所用”原则,即不控股,仅充当平台对接,一是投资驱动平台,二是用户付薪平台。投资驱动平台,是将企业从管控型组织变成一个投资平台,不再有各种部门和事业部,而是变成创业团队,公司与这些团队只是股东和创业者的关系。由此海尔的整个组织,从一个金字塔型变成了一个扁平化结构。但这里作为投资者的海尔,不同于普通投资者,而是要负责战略方向引导,让“创业者”在海尔平台上向着正确道路去创新。用户付薪平台,即员工原来由企业发薪,变成给用户创造了价值,就有薪金;没有创造用户价值,就没有薪金。

  “这样的平台机制,不仅有效降低了海尔的管理成本,也实现了‘快速收割’:截至2015年底,海尔平台上已有100多个小微年营业收入超过1亿元,22个小微引入风投,12个小微估值过亿。”王道民说。

  文/本刊记者 史亚娟

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