造“场”，才是学习型组织的灵魂

　　大部分人对学习型组织建设只停留在概念上。认为学习型组织就像一所学校，将学习内容以新技术作为载体，可以让员工以更多元的方式随时随地学习。这只是一味追求“术”，难免让学习型组织流于形式主义。

　　10余年前，随着“学习型组织之父”彼得·圣吉的《第五项修炼》进入中国，众多中国企业开始了学习型组织的探索与实践历程。

　　不过新技术的出现，不断地刷新原有的方法论。特别是在当前互联网浪潮下，学习型组织被赋予了新的学习模式，像E-Learning、企业大学、微课、社群学习等都在企业内部如火如荼地运用着。

　　然而，我们看到许多企业在寻求打造学习型组织的方法上，在“术”的层面不断推陈出新，但当人们越来越多地追逐落地的方法论时，也难免产生一个现象--许多学习型组织是“有形而无神”。事实上，形神兼备的学习型组织才是企业最需要的，只有思维上的认知和改变，才能不断推动行动上的改变，而一味追求“术”，难免让学习型组织流于形式主义。

　　中国人保财险作为亚洲最大的财产保险公司，位列全球保险集团单一子品牌首位。时任公司总裁王银成两度被《福布斯》杂志评为“中国最佳CEO”，他在接受采访时说：“我担任总裁以来的第一件事，就是打造学习型组织。”2015年，人保财险教育培训部也因此多次获得学习与人才发展方面的奖项。

　　目前，人保财险在全国有30万从业者，自2008年就开始全面推行学习型组织建设。如此之大的学习型组织体系是如何搭建的？又如何持续进步甚至成为行业领先者？

　　“学习型组织最重要的就是构建一个环境，或者说构建一个场。”人保财险教育部总经理熊向清，对《中外管理》道出了其中的秘诀。

　　经营好三大资本

　　在熊向清看来，大部分人对学习型组织建设只停留在概念上。认为学习型组织就像一所学校，将学习内容以新技术作为载体，可以让员工以更多元的方式随时随地学习。

　　所以很多学习型组织的负责人，一张嘴就是“我们今年又开发了多少课程、多少学时、培训多少人次、培训费投入了多少”等，对此如数家珍。然而，熊向清认为，所有企业正在做的培训形式、培训课程和内容，乃至人才培养机制，这些“术”的东西其实各家相当，但是“道”的修炼层次可谓千差万别。

　　作为管理者，你有没有思考过学习型组织是什么？应该是一种什么状态？其建立的核心是什么？

　　熊向清说，人生有两件事：一件是做人，一件是做事，如果一定说有第三件事的话，就是相处。人一辈子做这些事，实际上就是给自己造一个“场”--构建一个生态系统，构建一个能量交换系统，或者说构建自己的社会关系系统。而生命中的每一种境遇，好或不好都是这个系统衍生出来的。因此，一个组织如何经营自己的知识资本、精神资本和社会资本，就决定了你将创造一个怎样的生态系统。

　　学习型组织该如何经营好企业的这三大资本呢？

　　人保财险有七大核心举措：第一，加大培训供应量和推进学习行为量；第二，打造“三合一”综合开发机制；第三，推广“团队学习型实验室”的做法；第四，管理者带头讲课；第五，构建完善的教育培训体系；第六，建设“员工幸福感工程”；第七，将“心灵的转换”作为学习型组织建设的第一修炼。

　　学习行为源于造“场”

　　为什么很多企业提供的学习方式，大家不爱学？很大原因是工作情境，都是理论和方法的灌输。

　　熊向清认为，大量学习行为的发生，需要通过长期的“造场”，通过长期的文化建设来实现。人保财险的学习型组织的最大特点，就是构建多样化、多层次、全方位的学习系统。

　　“学习型组织的核心，应该是以工作为导向，以解决问题为中心，以活出生命意义为终极目的。”熊向清说，“同时，应该是强调以心态转变为起点的学习。”

　　在人保财险的学习体系中，员工之间是伙伴关系，每个成员既是学生又是老师；而学习型组织中的管理者，更多的是协调者、教导者，管理者被定位为设计师、教师和仆人。因此，从整个学习型文化上，管理者起着重要的推动作用。

　　如今，经过8年的学习型组织打造，人保财险的学习型组织已经实现从1.0到3.0的跨越。在1.0时代，学习活动和规模明显增大，让员工体验到学习氛围；在2.0时代，培训开始走向学习，引入方法工具，进行多样化、多元化的学习，更注重物质资源和技术层面的结合。如今，学习型组织建设已经到了熊向清所说的3.0时代，也就是从知识学习走向心灵的修炼。

　　此时，组织追求的是基于人性规律的管理，以及人文环境的构建、组织场所的建设，造就学习与创造行为的“场”。

　　打造能量交换的“场”域

　　按照霍金斯的能量层级理论来说，人要有充分的动机才可能创造某种行为的发生，学习同样如此。试想，在一个初级的、低层次的文化场域中，如何产出一流的产品和行为？在这样的环境里，会产生大量学习或创造性学习行为吗？当然不会。

　　当下，如果组织内不能产生大量的学习行为，产品需要的知识资源不够，不仅无法更好地创新，而且企业将难以为继。只有不断通过知识获取、传播、应用、创造，才能使整个组织解决问题的能力增强，这个组织才能生存和发展，其核心依然是文化环境的打造。从彼得·圣吉的定义不难发现，学习型组织就是要通过组织精心的设计和构建一种环境，包括物质环境、技术环境、社会环境等。

　　作为企业，要打造学习型文化的场域，员工就会不断获取更多的资源，也会回馈更多的价值给这个生态系统。

　　在熊向清的理解中，管理就是要让资源向价值转换。“对于知识型企业来说，什么是管理？管理就是让知识向价值转换；对于服务型企业来说，什么是管理？管理就是把知识资源和精神资源转换成价值。而知识型的企业，不光是要将知识转变为价值，还要将行业的资源同样转变为企业价值。”他尤为强调价值转换。

　　以保险产品为例。其实他们的产品就包括两个“原材料”：一个是知识资源，另一个是精神资源。在知识资源里，知识含量低就不能满足一个产品解决功能性需求的目的，如果精神资源或者情感资源缺乏，产品就不能给客户带来美好的体验。其实任何产品都是如此。

　　因此，对于组织中所发生的一切，均来源于这个场。那么这个场是怎么构建出来的？熊向清的观点是：“管理者的管理核心在道，道是人们的精神境界以及情感世界。我们的心态、心境，以及思维方式，行事模式，起心动念等都可称之为‘道’，这决定了我们的做事方法和应用的工具。”

　　在人保财险的学习型组织建设中，特别强调四教：言教，身教，制教，境教。如果一个组织可以形成公平、尊重、信任、分享的文化和核心价值观，这样的环境一旦形成，精神品质就因此而得到提升。由此，员工内在的创造性、能动性就会自然产生，学习能力也会自然变强。

　　总之对于学习型组织，熊向清认为其核心就是两点：每个人都有自己的能量场，都有不同的能量级别。在不同的能量级别下，做事做人的表现显然不一样；从组织角度来看，一个组织的能量场处于什么级别，所做的事就在这个级别上。

　　每一个组织都有一个和自己特点相符合的场，而与这个组织相符合的人和事会受到吸引，不相符合的人和事一定会受到排斥。组织作为高级别的能量场，如何修炼将影响更多的人，与这个场发生能量交换。因此，学习型组织更是在打造一个“场”。

　　文/本刊记者 庄文静