飞亚达：奢侈的偏执
- 来源:中国品牌
- 关键字:飞亚达,钟表,奢侈,偏执
- 发布时间:2011-06-27 15:25
世界顶级钟表企业以进入或者确保自己在梦想之馆的存在为荣；飞亚达，最终改写了巴塞尔展1号国际品牌馆无中国品牌的历史
“只有偏执狂才能生存”这句话，放在飞亚达董事总经理徐东升的身上再贴切不过。手表工艺设计、产品摆放位置、购物环境的干净和舒适度，都在他捕捉的细节范围之内，甚至，一个错别字、传真格式的一点不同、乃至一根头发丝掉到展厅地板上，都可以引发“神经敏感”，这样的老板似乎是有点可怕。
但这只是某种表面现象。徐东升给人留下的印象类似于电影《The Devil Wears Prada 》(《穿Prada的恶魔》)中的人物。身处奢侈品行业，无论是服装还是手表，对于细节的偏执都来自内心对于“美感”极致的追求。
2011年3月24日，在巴塞尔钟表展的1号馆，这个堪称钟表爱好者和众多钟表企业的“梦想之馆”中，除了看到百达翡丽、宝玑、欧米茄、劳力士等大牌展品之外，还发现一个亲切的中国名字——飞亚达(FYITA)。
能进驻1号展馆，对于钟表品牌来讲，代表着至高的荣誉。1号展馆要求参展品牌要么附属于高端的奢侈品集团，要么本身必须在5个以上的国家和地区有分销，即被认定为“国际品牌”，这是最起码的资质。所以，自从1995年巴塞尔钟表展确立了其尊崇的地位后，世界顶级钟表企业就以进入或者确保自己在梦想之馆的存在为荣。飞亚达，最终改写了巴塞尔展1号国际品牌馆无中国品牌的历史。
能跻身国际知名奢侈品之列对徐东升来说，只是开始远未结束。作为飞亚达的掌门人，他的偏执，从某种意义上，还透着对中国奢侈品品牌的危机和赶超意识。
“和那些国际品牌去交往，如果你穿的衣服，比如上衣和下装的品牌配不起来，皮带也配不起来，人家可能都不愿意和你说话。只有长时间进入这个行业你才会理解这一点。人家觉得你很不懂品牌，凭什么要和你接触呢？”为此，自嘲为“出身太土”的徐东升，也买了很多国际品牌服装去学、去改造自我。
然而，这不过是打造国际品牌的一个细枝末节，在徐东升看来，不仅衣着打扮、言谈举止要符合品牌精神，思维方式的转换更迫在眉睫。徐东升坦言，塑造一个合格的“品牌人”是个系统工程，对于每一个飞亚达人来说都是一个脱胎换骨的过程，艰难甚至非常痛苦。
痛苦的“品牌化”
国外数百年的商业社会和市场经济的发展，以及整个宗教、艺术的长期积淀，使得欧美人对于美的感受、认识、鉴赏、鉴别以及创造能力都较好地积淀，高端奢侈品正是在这种土壤中诞生的。
相比欧洲钟表业高端品牌动辄几十年、上百年的历史，中国公司20多年的发展史，不过弹指一挥间。深圳1000多家钟表企业，目前在整个国际钟表业价值链中主要承接的仍是加工制造基地而已。
在2003年初，徐东升“临危受命”接手飞亚达，当时瑞士、日本等国际大品牌已经占领了中国手表市场80%以上的份额，而国内表业却出现了两种极端心态：一种是妄自菲薄，认为高端品牌高不可攀；另一种却正好相反，有点知名度的公司看到身后的小品牌，沾沾自喜，夜郎自大。
当时，飞亚达的境况也非常不如意，销售额已经连续5年大幅滑坡。但徐东升说，他不喜欢矫情地做企业。“那时候整个公司负债率8%，我们如果从银行借5亿元，负债率才50%，你想想那些没钱发工资的企业是不是更难？”
审时度势，在壮士断腕般砍掉多元化子公司后，徐东升带领团队将“品牌”调整为战略核心，业务收缩为手表产品和国际名表零售两条主线，开始朝“塑造国际化品牌，成为全球化企业”的愿景努力。
但是，对于“品牌”的改良，难度比预想的还要大。欧洲人做品牌，经常提到的是3P+C，也就是产品、价格、渠道和沟通。但是，对飞亚达，徐东升还加了一个P，即人。对“品牌人”的观念改造，似乎才是最难逾越的瓶颈。
新官上任时，有些同事不接受他的产品系列化改革，恨不得每一个产品都有创新，总认为新产品就要标新立异。
于是，徐东升反问道：“你们觉得劳力士好不好？劳力士有多少壳形？主要壳型就是‘蚝’式，产品系列化程度非常高，系列化程度高之后，产品质量才上得去、成本又容易控制，对于顾客来说也易于接受，更容易建立起品牌忠诚度。”
但让人否定自我是困难的。为了让员工更好地拥有高端奢侈品品牌意识，徐东升用一种近乎挑剔的态度以身作则，鼓励大家向国际品牌学习。
去瑞士考察，他特别注意到门店打烊时会利用玻璃门再展示一件样品，便教育员工放弃停业时大红布一蒙或白封条一贴的做法。甚至，国际知名品牌发来传真，其用纸、开头、字体以及行文都在飞亚达对比学习范围之内。
随着品牌战略的逐渐成熟，飞亚达在价格策略上，也有了更聚焦的定位，已经放弃较为低端和便宜的手表制造，均价达到2000元以上。
资本借势发力
徐东升判断，目前华人已占据全球奢侈品消费主流。一个细节是，无论欧洲、还是美国、日本，几乎所有的奢侈品商店都会配有一名以上懂中文的营业员。由此可见，中国已成为拉动全球奢侈品消费市场的关键力量。
从近10年的数据看，尽管中国内地奢侈品购置税仍很高，但是奢侈品每年销售额都在以20%的速度增长，而且不见止歇迹象。
另外，徐东升谈道，仅台湾就有上千家表店，而中国大陆表店总数也不过如此，可见未来扩张的潜力之大。
作为A股唯一钟表行业上市公司的飞亚达，在国内消费升级的强烈预期下，备受期待。3月4日，飞亚达A最新股价报收17.95元，春节后已累计上涨11.7%。
事实上，从2003年，飞亚达明确了“飞亚达”与“亨吉利”的双品牌战略之后，便不断借力资本市场在产品品牌和渠道品牌两端发力。
另外，值得一提的是，去年底，上海表业25%的股权转让给中航投资后(飞亚达实际控制人深圳中航的全资子公司)，中航投资成为上海表业第2大股东。中航投资此次承诺在2011年或之前，择机向飞亚达公司或无关第三方转让所持有的上海表业的全部权益。国信证券股份有限公司田慧蓝称，如果收购顺利完成，对飞亚达而言，在机芯生产制造环节上获得新的优势，产业链更趋完善。
自主研发和品牌渠道两端发力助推飞亚达业绩不断快速增长。2010年飞亚达表自有品牌销售收入为2.67亿元，同比大幅增加39.8%，毛利率为64.9%。在自有品牌方面，一方面注重提升自身的研发实力(如获得国家专利奖、德国红点产品设计大奖等重量级荣誉)，以系列化的思路推出新品(2010年公司新推出凯旋、新恒昱、新“摄影师”、卓雅等系列化产品)；另一方面品牌的营销推广配合海内外渠道的持续开拓，提升了品牌知名度和美誉度。
对于2011年的预期，申银万国证券做出行业及公司皆向好、维持“增持”的判断。周海晨和屠亦婷研究员指出，中国人均收入水平提升带来的消费升级和危机后可选消费快速增长交汇，使国内奢侈品行业呈现爆发式增长(通胀预期以及可能出台的奢侈品关税降低有望成为驱动公司业绩上升的催化剂)，而飞亚达名表连锁网络的铺建和定增募投项目的实施，使之能把握行业机遇，实现收入和盈利水平的跃升，飞亚达2010年名表销售和自有品牌收入的持续高速增长印证了这一判断。
何春梅
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“只有偏执狂才能生存”这句话，放在飞亚达董事总经理徐东升的身上再贴切不过。手表工艺设计、产品摆放位置、购物环境的干净和舒适度，都在他捕捉的细节范围之内，甚至，一个错别字、传真格式的一点不同、乃至一根头发丝掉到展厅地板上，都可以引发“神经敏感”，这样的老板似乎是有点可怕。
但这只是某种表面现象。徐东升给人留下的印象类似于电影《The Devil Wears Prada 》(《穿Prada的恶魔》)中的人物。身处奢侈品行业，无论是服装还是手表，对于细节的偏执都来自内心对于“美感”极致的追求。
2011年3月24日，在巴塞尔钟表展的1号馆，这个堪称钟表爱好者和众多钟表企业的“梦想之馆”中，除了看到百达翡丽、宝玑、欧米茄、劳力士等大牌展品之外，还发现一个亲切的中国名字——飞亚达(FYITA)。
能进驻1号展馆，对于钟表品牌来讲，代表着至高的荣誉。1号展馆要求参展品牌要么附属于高端的奢侈品集团，要么本身必须在5个以上的国家和地区有分销，即被认定为“国际品牌”，这是最起码的资质。所以，自从1995年巴塞尔钟表展确立了其尊崇的地位后，世界顶级钟表企业就以进入或者确保自己在梦想之馆的存在为荣。飞亚达，最终改写了巴塞尔展1号国际品牌馆无中国品牌的历史。
能跻身国际知名奢侈品之列对徐东升来说，只是开始远未结束。作为飞亚达的掌门人，他的偏执，从某种意义上，还透着对中国奢侈品品牌的危机和赶超意识。
“和那些国际品牌去交往，如果你穿的衣服，比如上衣和下装的品牌配不起来，皮带也配不起来，人家可能都不愿意和你说话。只有长时间进入这个行业你才会理解这一点。人家觉得你很不懂品牌，凭什么要和你接触呢？”为此，自嘲为“出身太土”的徐东升，也买了很多国际品牌服装去学、去改造自我。
然而，这不过是打造国际品牌的一个细枝末节，在徐东升看来，不仅衣着打扮、言谈举止要符合品牌精神，思维方式的转换更迫在眉睫。徐东升坦言，塑造一个合格的“品牌人”是个系统工程，对于每一个飞亚达人来说都是一个脱胎换骨的过程，艰难甚至非常痛苦。
痛苦的“品牌化”
国外数百年的商业社会和市场经济的发展，以及整个宗教、艺术的长期积淀，使得欧美人对于美的感受、认识、鉴赏、鉴别以及创造能力都较好地积淀，高端奢侈品正是在这种土壤中诞生的。
相比欧洲钟表业高端品牌动辄几十年、上百年的历史，中国公司20多年的发展史，不过弹指一挥间。深圳1000多家钟表企业，目前在整个国际钟表业价值链中主要承接的仍是加工制造基地而已。
在2003年初，徐东升“临危受命”接手飞亚达，当时瑞士、日本等国际大品牌已经占领了中国手表市场80%以上的份额，而国内表业却出现了两种极端心态：一种是妄自菲薄，认为高端品牌高不可攀；另一种却正好相反，有点知名度的公司看到身后的小品牌，沾沾自喜，夜郎自大。
当时，飞亚达的境况也非常不如意，销售额已经连续5年大幅滑坡。但徐东升说，他不喜欢矫情地做企业。“那时候整个公司负债率8%，我们如果从银行借5亿元，负债率才50%，你想想那些没钱发工资的企业是不是更难？”
审时度势，在壮士断腕般砍掉多元化子公司后，徐东升带领团队将“品牌”调整为战略核心，业务收缩为手表产品和国际名表零售两条主线，开始朝“塑造国际化品牌，成为全球化企业”的愿景努力。
但是，对于“品牌”的改良，难度比预想的还要大。欧洲人做品牌，经常提到的是3P+C，也就是产品、价格、渠道和沟通。但是，对飞亚达，徐东升还加了一个P，即人。对“品牌人”的观念改造，似乎才是最难逾越的瓶颈。
新官上任时，有些同事不接受他的产品系列化改革，恨不得每一个产品都有创新，总认为新产品就要标新立异。
于是，徐东升反问道：“你们觉得劳力士好不好？劳力士有多少壳形？主要壳型就是‘蚝’式，产品系列化程度非常高，系列化程度高之后，产品质量才上得去、成本又容易控制，对于顾客来说也易于接受，更容易建立起品牌忠诚度。”
但让人否定自我是困难的。为了让员工更好地拥有高端奢侈品品牌意识，徐东升用一种近乎挑剔的态度以身作则，鼓励大家向国际品牌学习。
去瑞士考察，他特别注意到门店打烊时会利用玻璃门再展示一件样品，便教育员工放弃停业时大红布一蒙或白封条一贴的做法。甚至，国际知名品牌发来传真，其用纸、开头、字体以及行文都在飞亚达对比学习范围之内。
随着品牌战略的逐渐成熟，飞亚达在价格策略上，也有了更聚焦的定位，已经放弃较为低端和便宜的手表制造，均价达到2000元以上。
资本借势发力
徐东升判断，目前华人已占据全球奢侈品消费主流。一个细节是，无论欧洲、还是美国、日本，几乎所有的奢侈品商店都会配有一名以上懂中文的营业员。由此可见，中国已成为拉动全球奢侈品消费市场的关键力量。
从近10年的数据看，尽管中国内地奢侈品购置税仍很高，但是奢侈品每年销售额都在以20%的速度增长，而且不见止歇迹象。
另外，徐东升谈道，仅台湾就有上千家表店，而中国大陆表店总数也不过如此，可见未来扩张的潜力之大。
作为A股唯一钟表行业上市公司的飞亚达，在国内消费升级的强烈预期下，备受期待。3月4日，飞亚达A最新股价报收17.95元，春节后已累计上涨11.7%。
事实上，从2003年，飞亚达明确了“飞亚达”与“亨吉利”的双品牌战略之后，便不断借力资本市场在产品品牌和渠道品牌两端发力。
另外，值得一提的是，去年底，上海表业25%的股权转让给中航投资后(飞亚达实际控制人深圳中航的全资子公司)，中航投资成为上海表业第2大股东。中航投资此次承诺在2011年或之前，择机向飞亚达公司或无关第三方转让所持有的上海表业的全部权益。国信证券股份有限公司田慧蓝称，如果收购顺利完成，对飞亚达而言，在机芯生产制造环节上获得新的优势，产业链更趋完善。
自主研发和品牌渠道两端发力助推飞亚达业绩不断快速增长。2010年飞亚达表自有品牌销售收入为2.67亿元，同比大幅增加39.8%，毛利率为64.9%。在自有品牌方面，一方面注重提升自身的研发实力(如获得国家专利奖、德国红点产品设计大奖等重量级荣誉)，以系列化的思路推出新品(2010年公司新推出凯旋、新恒昱、新“摄影师”、卓雅等系列化产品)；另一方面品牌的营销推广配合海内外渠道的持续开拓，提升了品牌知名度和美誉度。
对于2011年的预期，申银万国证券做出行业及公司皆向好、维持“增持”的判断。周海晨和屠亦婷研究员指出，中国人均收入水平提升带来的消费升级和危机后可选消费快速增长交汇，使国内奢侈品行业呈现爆发式增长(通胀预期以及可能出台的奢侈品关税降低有望成为驱动公司业绩上升的催化剂)，而飞亚达名表连锁网络的铺建和定增募投项目的实施，使之能把握行业机遇，实现收入和盈利水平的跃升，飞亚达2010年名表销售和自有品牌收入的持续高速增长印证了这一判断。
何春梅
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