贝拉维拉的涅槃
- 来源:经理人
- 关键字:贝拉维拉,女装,品牌,营销
- 发布时间:2011-08-30 14:34
贝拉维拉女装是率先抢驻在这个区域中的企业之一。“我们在这里建造了自己的工业园，并把运营和管理中心从市中心搬到这里，期望实现二次创业。”贝拉维拉创始人之一、总经理李岸波双手一摊：“或许，我们是被外资品牌驱赶到了这里。”
这个诞生于1995年，一度叱咤上海滩乃至沿海多个城市的女装，何以在近6年裹足不前？“无论是外资奢侈类时装，还是以ZARA为代表的平价时装，正扼紧本土时装的喉咙。我们加速从一线城市溃败，更有些本土品牌已被逐至三、四线城市。我们能存活下来，已算奇迹。”在李岸波看来，本土女装如果不能在未来3年内，对价值链进行输血再造，“死亡率”将大幅提高。
生存还是毁灭？
自救过程注定是一场痛苦的抉择。
淡出一线市场的本土女装，认定是由于外资时装的大举入华，直接冲击和瓦解了本土品牌。但怎么解释法国Christian Lacroix、德国Escada、日本Yohji Yamamoto等世界三大女装的失败？他们拥有更为骄傲的历史、设计、管理，但仍然遭遇破产。真正导致本土女装陷入窘境的主导因素究竟是什么？
李岸波认为，居于本土服装品牌价值链上的定位、营销两大关键部位，出现了与市场的严重背离。
从贝拉维拉企业历史分析，它经历两个阶段：一是从1995年创业期至2005年的市场培育阶段；二是2005年至今的再发展阶段。按李岸波的说法，“市场培育阶段的定位，是25？35岁之间有一定消费能力的女性”。当时，在法国注册，并将欧陆风格引入中国市场的贝拉维拉成为女装界耀眼的明星，以“全新生活，唯你时尚”为卖点的品牌诉求，对本土女装的初级发展起了指导作用。贝拉维拉最成功处，就是促使当时的大批女装全线进入对西方时装的模仿与拷贝阶段。
“2005年之后，我们原来的目标人群已步入不惑，企业定位出现了摇摆。一方面不愿放弃10年辛苦积累的消费群，一方面又想得到25？35岁的人群。我们到底是定位40岁，还是25岁？”李岸波认为对品牌再定位的纠结，是本土女装的共同难题。“每隔10年，回头再抓25？35岁，必须对企业价值链做出重大革新。但遇到的问题如品牌更新、设计师固有风格转变、店铺装修变革、换标、消费群分析等等，都存在经营节奏由慢到快的痛苦转型过程。”
至于营销，从战略上分析，贝拉维拉采取的是“一线城市自营，二三线城市代理商”的扩张思维，截止2010年，贝拉维拉在全国已布局350多家自营门店、200多家代理商门店，旗下品牌多达9个，细分各市场。但繁华的表面，贝拉维拉的隐痛却与日俱增。
“大多数服装的生存与商场休戚相关。”李岸波痛苦地表示，由商场主导的过度而频繁的打折促销，让本土服装在商业泥沼中越陷越深。“我们是捆绑在一起的利益链。很多商场要求租约服装企业加入联合促销，当你保障不了商场的扣率返点，就要被扫地出门。结果所有服装被迫认命，彼此竞争成了‘打折率’的竞争，从5折直到2折。”
“出了一次轨，就别想再立牌坊！”李岸波认为打折促销摧垮了本土服装品牌的价值。“打折已是服装零售的明规则，陷得越深，消费者更认定你是廉价品牌，他们有耐心等待你再一次的促销行动。”
导致窘境的，不是外患，而是内忧。贝拉维拉们能否凤凰涅 ？
拟上市行动
“要重返过去的好时光，靠自己显然困难。为什么不找VC？”李岸波和他家族中另两位创始人，2007年就开始试图通过引进外部投资，拟对营销终端、软件建设、广告投放、创意设计等价值链进行改造，并期望实现IPO。但贝拉维拉需要面对两大问题：一、如何寻找到适当的战略投资者？二、价值链如何为跨过IPO门槛而变阵？
寻找战略投资者一波三折。
李岸波在2007年找了在中国排名前50名的VC，并且和他们全部讲了一遍“故事”，但无功而返。2009年，贝拉维拉再次向VC界释放资本需求。最后，麦顿基金成功进入谈判桌。在麦顿官网上显示，麦顿对贝拉维拉投资落实时间是2010年4月，这家此前成功投资过分众传媒、天合光能的基金，对贝拉维拉的战略投资非常温和，没有与其签订任何对赌协议，这让李岸波把精力集中到价值链重塑中。
换标，是贝拉维拉试图解决定位模糊问题的第一个行动。贝拉维拉在保留原有英文字母时，将字体从斜体变为正体，色标从墨绿色改为红底白字和黑底白字。“给消费者提示，贝拉维拉在变，而且变得国际化。”李岸波表示，本土女装都通过变标，转变自己的价值取向。“我们希望把贝拉维拉的定位，拉回到25？35岁的女性。”
另外，李岸波采取了“一个贝拉维拉”的战略收缩策略。“麦顿进入后，仔细分析了我们过去9个品牌的战略弊端，认为我们还没有能力把控细分市场，建议对品牌进行整合。”李岸波砍掉7个品牌，仅保留BELLVILLES和 ANNA PUCCI。
贝拉维拉过去的渠道格局是自营大于代理，这种保守做法，让李岸波眼睁睁地看着竞争者疾速超越自己。“我们准备把渠道结构进行倒置，代理大于自营，争取未来一年内开出1000家门店。”李岸波表示，“经销商是价值链的延伸，没有庞大的经销商网络，价值链就会短小而没有竞争力。”
为此，李岸波从代理政策和网络管理两方面入手：其一，换位思考。考虑到经销商投资门店有租金和压货的双重经营风险，李岸波决定向经销商免费送出门店装修，另外从原有买断制改为50%的换货制。其二，内网B2B模式。经销商向贝拉维拉订货，一般通过四季订货会完成，但这种模式既提高公司运营成本，也阻碍出货率，李岸波要求公司IT部门研发出一套内部B2B网上订货系统，专门向经销商开放，使经销商随时可通过网络订货，并使公司和经销商彼此监控到实际销售。
除“千店计划”外，李岸波最渴望的是，进入服饰B2C电商领域。为此，在其华江路工业园内特意空出一栋大楼，拟开辟新战场。他正在考虑从原有被砍掉的7个品牌中恢复一个，将其作为运行在B2C上的品牌。“这样就避免了与零售品牌之间的冲突。”
如果贝拉维拉“千店计划”和B2C真正落实，将颠覆原有价值链，距离上市或更近一步。但根据今年上半年服装企业IPO过会率只有50%的情况来看，多家被拒的拟上市服装企业，被疑“盈利是否可持续”，因此，贝拉维拉需要花更多精力培育盈利能力的底气。
文/沈伟民
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