魏巴赫:再造赛诺菲

  • 来源:经理人
  • 关键字:魏巴赫,赛诺菲,制药,投资
  • 发布时间:2011-08-30 15:14
  作为全球领先的多元化医药健康企业赛诺菲的全球CEO,魏巴赫(Christopher A. Viehbacher)先生的一举一动都吸引着业界关注的目光。

  魏巴赫于2008年12月从前任格尔哈德·勒·富尔(Gerard LeFur)手中接过赛诺菲-安万特(今年5月更名为赛诺菲)全球CEO的权杖。之前,他在葛兰素史克公司工作了20年。

  当时,赛诺菲-安万特正面临着史无前例的市场竞争压力:无法足够快地开发出新产品,以取代面临仿制药竞争的畅销药;美国FDA拒绝批准其减肥药Acomplia;公司也未能阻止抗血栓药波立维的仿制产品上市。

  格尔哈德留给魏巴赫的工作颇富挑战性。更何况,魏巴赫不是法国人,赛诺菲却是一家如此传统的法国公司。

  上任伊始,他就对企业进行了大刀阔斧的变革和重组,关闭和出售了27家工厂中的8家,并撤销了16个最无希望的研究项目;将业务单元重整,收缩为新兴市场、疫苗领域、健康药业、糖尿病治疗,以及创新产品等六大增长平台,使公司步入发展的快车道,赛诺菲的股价得到了快速提升;他向新兴市场大肆扩张,并在疫苗和动物健康等较少受到专利过期影响的领域实施并购,奠定了赛诺菲在新兴市场领导者的地位。由于一连串的成功并购,他甚至被业界戏谑地称为“重组先生”。

  赛诺菲的下一步将如何走,在全球市场有什么样的经营策略?在中国市场还将进行哪些方面的投资?5月中旬,魏巴赫在上海接受了《经理人》杂志的专访。

  不变革,风险会更大

  《经理人》:您刚刚加盟赛诺菲的时候,企业的经营是一种什么样的状况?您采取了哪些措施推动变革?

  魏巴赫:领导人空降,人们总期待他能带来一些新变化,但是又害怕这种变化。赛诺菲其实是几个公司的结合,是并购的产物。在我接手的时候,赛诺菲很长一段时间都是非常成功的。成功公司的人不太会问自己为什么会这样成功,人也会变得很安逸。因此,成功的公司很难适应新的环境。

  但是,在我接手的时候,危机马上要到来,譬如专利到期。我们的研发效率比较低,整个公司是个内向型的企业,没有外向思维。我当时思考最多的:一是怎么让公司的人能够看到,有一些很根本的东西需要改变。譬如研发,不光是自己来做,更多需要外向型的合作。还有一个重要的改变是针对新兴市场国家,譬如中国。在我接手之前,中国可能还不是那么重要,但现在中国的地位就非常重要了-在美国,我们裁掉了40%的人,欧洲也有重组,但对中国的投资在不断加大。

  人们都害怕改变,因为改变总是跟风险连在一起。所以空降赛诺菲后,我做的第一件事就是让大家深刻地认识到,如果不变革,风险会更大。

  《经理人》:自2008年担任CEO之后,您认为自己给赛诺菲带来的最大改变是什么?

  魏巴赫:我认为自己给赛诺菲带来的最大改变还是在策略上。当时,赛诺菲的产品在接下来的两三年里,在欧美市场会失掉专利,这会使企业丢掉25%的销售额,公司的前途受到了威胁。但是,新的产品却接不上来。我需要为公司创造一个新的策略,不光是能够弥补这些损失,而且能够把公司带入全新的成长轨道,这就是六个增长平台出炉的原因。而且,要调整我们的资源和架构,让六个增长平台得到发展。

  差异化并购策略

  《经理人》:2011年4月8日,赛诺菲完成了对美国生物技术公司健赞的收购,使之成为赛诺菲的全资子公司。此次收购出于什么样的考虑?

  魏巴赫:并购健赞,考虑的因素有以下几个:一是想强化我们在生物科技方面的力量,收购健赞之前赛诺菲在生物科技方面相对比较薄弱。第二是强化我们在美国的实力,赛诺菲在新兴市场的发展非常好,收购健赞能让我们实力更加强大。第三是我们对健赞的研发模式很感兴趣,转化医学这样一个研发模式给我们很多启示。此外,从财务角度来讲,这个收购也是非常有吸引力的。

  谈到并购策略,我认为,必须创造有价值的并购。当然,做法肯定要跟别人不同,要是都跟别人的目标一样,价格就会非常高。我们有很宽泛的并购策略,具体买什么公司,要能够跟我们公司的增长平台结合起来。具体在什么时间做什么样的交易,要看机会,有点像钓鱼一样,比如你想吃鱼,正好一条鱼上来了,这样最好。

  《经理人》:我们观察到在中国市场和全球其他市场,赛诺菲的并购策略似乎并不相同,原因何在?

  魏巴赫:从全球来说,我们有一个五年的并购策略。但是具体到每个市场,策略不一定相同。我们在美国虽然集中在生化,其实也买了健康药业的公司。虽然过去我们在中国买的两个公司都是健康药业的,但从长线来说不一定集中在这里。

  中国市场是赛诺菲最重要的市场。今年5月的集团更名,在很大程度上也是考虑到在中国这一重要的市场,“赛诺菲-安万特”这六个字的名称非常难记,阻碍了集团的品牌建设。

  可以说,我们未来在中国市场的主要方向还是在收购健康药业方面,收购非处方药方面的品牌。但未来发展中不一定只有并购,我们也成立新的合资公司。譬如2010年1月,赛诺菲与杭州民生药业共同组建的新的健康药业合资企业,赛诺菲在其中占多数股权,合资公司核心资产包括民生药业的拳头产品“21金维他”。

  我们在中国最新也最炫目的一次并购,是2010年10月31日,以5.206亿美元收购中国药品生产商兼分销商BMP太阳石集团,籍此拥有了国内最大的小儿感冒咳嗽药品牌“好娃娃”,并借BMP太阳石在感冒咳嗽和女性健康领域的强大平台,加速发展健康药业,挺进中国三四线城市。

  从全球角度来说,我们每年大概还是会花10?20亿欧元的钱在并购上面,基本还是会集中在新兴市场,这是我们全球的并购策略。

  《经理人》:并购为赛诺菲带来了什么?在中国市场做并购,赛诺菲都考虑哪些因素?

  魏巴赫:以健康药业为例,这是赛诺菲的一个增长平台。但是在两年前,我们在美国、在中国都没有这项业务。过去的两年中,我们通过并购填补了这个空白。在美国,我们现在有一个很强的健康药的业务,有很好的产品,主要覆盖美国市场,有可能延伸到拉美。

  一年前,在中国的健康药业市场,我们同样是空白的。我们知道,仅凭自己的产品很难打入中国市场,所以通过两个并购完成了目标。在做并购的时候,我们主要考虑以下几方面:一是要找到有实力的品牌;二是要进入中国市场最大的类别。跟民生药业的合资,就使我们进入中国非处方药最大的一个类别:维生素、矿物质。除了看品牌,我们还要看渠道,就是看能否通过并购把我们自己的渠道建立起来。

  与科学界建立更开放的合作模式

  《经理人》:赛诺菲有六大增长平台,设置这几大增长平台是出于什么样的考虑?

  魏巴赫:在我们这么大的集团做策略其实就是做选择。我们在全球实施多元化,最强调的是在每一个市场、每一个国家,都通过实施多元化策略,满足当地市场的需求。策略执行方面,每个国家和地区又不相同。

  这几大增长平台,不仅是通过多元化来降低我们的经营风险,实质上多元化中也有相当的关联性,有充分的协同效应。比如动物保健,看起来跟我们的核心业务比较远,其实很多药都是从动物身上研发出来,再用到人身上;再比如健康药业,很多非处方药,开始的时候都是处方药,后来变成非处方药。所以我们在寻找机会的时候,一定要看机会之间是否有协同效应。

  《经理人》:外界普遍认为制药公司的研发能力在衰竭,您怎么看?如何提高研发的效率?

  魏巴赫:你的观点我非常认同。制药行业过去十年里研发的产出确实不够理想。举个例子。美国2010年整个研发上的总费用超过了1000亿美元,但是只有22个新的处方药和疫苗获得了批准。要改善研发的产出和生产力,企业和科学界、研发界都要行动起来。赛诺菲这么多年来一直有个模式:有需要攻克的目标疾病,然后不停地寻找新的化合物去攻克它。但现在的新趋势是,我们的目标疾病在发生改变,我们要寻找新的目标疾病。

  一些新的爆发性的科技,能够让我们走得更为前沿,比如基因方面、DNA方面的新科技。我们不光要找既有的目标疾病,还可以找新的目标疾病,再寻求新的研发方式去攻克它。

  就制药行业来说,科学界当然是非常强的,但他们不一定对市场有足够的了解,不一定有能力把想法转化成产品。企业的强项在于对市场的了解,能够把前端的研发转化成成熟的有价值的产品。所以未来的方向,是企业界跟科学界有一个更加开放的合作模式,在确立研发目标的早期,就能把各自的实力整合在一起。

  《经理人》:未来几年,赛诺菲会增强在中国的研发能力吗?在中国市场的投资策略是什么?

  魏巴赫:未来五年,中国会成为赛诺菲的第二大市场。现在我们在中国有6家生产厂,其中4家在扩建或者新建中。未来在中国市场的投资:一是投资研发,通过更多的外部合作,增强在中国的研发能力。二是关注一些在中国多发的疾病,比如肝癌。三是参与到中国医改相一致的方面,譬如跟卫生部、国家疾控中心,以及糖尿病学会合作搞的糖尿病综合管理项目。最后,还要抓住一些并购的机会。最重要的是,如何让健赞在中国发展起来?健赞到中国的时间只有5年,很多产品还没有注册上市。

  文/曾立平

  附文:

  魏巴赫的人才观

  我在面试人的时候,要看他的三个部位:一是大脑,一是心,三是胃。

  “大脑”代表智商,这个人一定要有相当的智商。“心”代表情感。我会问自己,就算这个人能够理解业务,他能不能理解这项业务情感层面的一些东西?胃在英语里有个含义,就是“直觉”。一个人一定要有很好的直觉,并有一定的胆量和胆识去冒风险,因为很多时候管理者并非是在信息和数据都很齐备的情况下做决策。不具备以上三点,我肯定不会招聘他。
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