BC商贸的品牌狙击战
- 来源:经理人
- 关键字:家电,品牌,销售
- 发布时间:2011-08-30 15:42
BC商贸（化名）是目前国内家电领域比较典型的区域型销售领导品牌，在其业务涉及的三个主要地级城市，市场占有率超过60%，成为占据一方的区域家电销售霸主。BC商贸一直代理美的、格力、九阳、华帝、帅康、海尔、创尔特、苏泊尔等十多个家电品牌的产品，并经营自有的BC商贸品牌。
在相当长时间内，任何进入BC商贸所在区域的家电品牌都必然成为其伙伴或主要的竞争对手。然而，金融危机让一路高奏凯歌的BC商贸销售下滑，地区霸主地位岌岌可危。同时，随着所在省市大型商贸企业BS商贸公司的区域扩张，国美、苏宁等大型家电连锁的进入，美的、海尔等家电巨头终端的渗透，该企业陷入了竞争对手的激烈竞争中，一度出现亏损。
深刻反思
为了突破销售困局，BC商贸董事长请来专业营销团队对企业营销的现状进行调查。历时1个月的市场调研，最后得出结论，问题的症结在BC商贸品牌的竞争定位存在偏差。
当时所在区域主要家电销售品牌优劣势如下：
品牌 品牌力 商品力 服务力 渠道力 传播力
国美 强 强 强 弱 弱
苏宁 强 强 强 弱 弱
BS商贸 较强 较强 较强 较强 强
BC商贸 较强 较强 强 强 强
BC商贸长期以来塑造的家电销售专家形象，在面对国美、苏宁等更大型、更专业的竞争对手时，显得软弱无力。诚信、服务的品牌价值在优秀的竞争对手面前也没有产生差异化的感觉。在这种困境下，经过对区域主要家电销售品牌优劣势进行分析，企业管理层达成了共识，必须扬长避短，进行品牌的重新定位。
品牌重塑
品牌的重新定位是个痛苦的过程，否定过去才能重生。BC商贸的规模虽没有对手强大，但优势是“船小好调头”，要充分利用这个灵活的优势。另外一个优势是他们对当地消费者的深刻认知，能够适时策划贴合消费者热点需求的活动和事件，迅速煮沸消费者的需求并形成大量的购买。用一句话形容，就是“最懂消费者”，这也是企业较强传播力的最好体现。
经过深思熟虑，BC商贸董事长最终决定将BC商贸品牌定位由“家电销售专家”改为“最懂当地消费者的区域专业销售商”。通过“最懂”的定位，将“是否懂当地消费者”作为区隔点切割点，把竞争对手分为“懂当地消费者”的和“不懂当地消费者”两种，这样就把国美、苏宁等刚进入该区域的家电连锁巨头排除在外；通过“专业销售商”的定位，又把BC商贸和BS商贸进行了区隔。通过这种定位，使得三个主要的竞争对手都无法还击。
在“最懂本土消费者的区域专业销售商”定位下，BC商贸对品牌目标、品牌价值、品牌个性等品牌内涵进行了更新，致力于成为区域销售领导者。2010年初，企业还请专业的设计师进行了企业VI系统的升级。
决胜传播
品牌的重新定位，解决了品牌竞争中的方向性问题，如何在消费者心中形成全新的品牌形象才是竞争的关键。
2010年4月份开始，一场“因为最懂你，所以最爱你”的主题传播活动在线上和线下同时开展。BC商贸发起成立创业青年俱乐部，在企业网站上设立专门的模块和页面，由BC商贸董事长担任辅导员，在线下定期开展交流和学习，吸引了一批当地的年轻精英人士加入，他们通过对BC经营之道的学习而成为了BC商贸的忠实粉丝。创业青年俱乐部就是要推动区域商业文明的传承，这跟BC商贸的新品牌定位完美契合。
同时，BC商贸开展了“关爱母亲”、“感恩父亲”、“回馈儿童”、“老年人夏季关爱行动”等系列大规模的促销和奉献爱心活动。在线下爱心活动进行的同时，BC商贸也在企业的网站上设立了活动的专题交流平台，使BC商贸和消费者的距离更近，同时，还在当地的门户网站、主要的社交网站、论坛等开展了口碑营销。
在传播发力的同时，BC商贸还进行了渠道环节的区域全方位布局。在大力发展自营终端的同时，积极进驻国美、苏宁等KA卖场，也和区域综合型商贸企业BS商贸达成了战略合作，并引入合作伙伴深耕乡镇市场。BC商贸成为多种业态的综合性销售商，发挥渠道方面的优势成为渠道的王者。
经过品牌新定位的传播和渠道的发力，2010年BC商贸业绩取得了历史最好成绩，营业额由2009年的1.6亿元增加到2.4亿元。
竞合之道
定位大师杰克·特劳特认为：“在任何行业中，大部分公司都应该采取游击战。一般说来，在每100家公司中，只有1家（领导者）应该打防御战，2家（市场二、三位的企业）打进攻战，3家进行侧翼包抄，剩下的94家都应该打游击战。”
对于中小型区域销售企业来讲，面对市场领先者品牌，需要做的是找出自己真正的优势，通过品牌的再定位，解决品牌竞争的方向性问题，再通过传播活动来形成和强化品牌形象。这也就是游击战所提倡的找到一个足够狭小能够守得住的阵地守下去。
实践证明，通过正确实施游击战，区域销售品牌完全可以在区域范围内形成领导地位。然后在区域建立起自身的防御，实现非对称竞争状况下的王道。在以弱对强的态势下，企业还应该整合各种有利于自身的资源，结成最亲密的同盟。企业也需要重新审视自己的竞争观，由竞争为主转向竞争与合作相互扶助。
文/李宏旭
* 作者系正略钧策管理咨询顾问
……
在相当长时间内，任何进入BC商贸所在区域的家电品牌都必然成为其伙伴或主要的竞争对手。然而，金融危机让一路高奏凯歌的BC商贸销售下滑，地区霸主地位岌岌可危。同时，随着所在省市大型商贸企业BS商贸公司的区域扩张，国美、苏宁等大型家电连锁的进入，美的、海尔等家电巨头终端的渗透，该企业陷入了竞争对手的激烈竞争中，一度出现亏损。
深刻反思
为了突破销售困局，BC商贸董事长请来专业营销团队对企业营销的现状进行调查。历时1个月的市场调研，最后得出结论，问题的症结在BC商贸品牌的竞争定位存在偏差。
当时所在区域主要家电销售品牌优劣势如下：
品牌 品牌力 商品力 服务力 渠道力 传播力
国美 强 强 强 弱 弱
苏宁 强 强 强 弱 弱
BS商贸 较强 较强 较强 较强 强
BC商贸 较强 较强 强 强 强
BC商贸长期以来塑造的家电销售专家形象，在面对国美、苏宁等更大型、更专业的竞争对手时，显得软弱无力。诚信、服务的品牌价值在优秀的竞争对手面前也没有产生差异化的感觉。在这种困境下，经过对区域主要家电销售品牌优劣势进行分析，企业管理层达成了共识，必须扬长避短，进行品牌的重新定位。
品牌重塑
品牌的重新定位是个痛苦的过程，否定过去才能重生。BC商贸的规模虽没有对手强大，但优势是“船小好调头”，要充分利用这个灵活的优势。另外一个优势是他们对当地消费者的深刻认知，能够适时策划贴合消费者热点需求的活动和事件，迅速煮沸消费者的需求并形成大量的购买。用一句话形容，就是“最懂消费者”，这也是企业较强传播力的最好体现。
经过深思熟虑，BC商贸董事长最终决定将BC商贸品牌定位由“家电销售专家”改为“最懂当地消费者的区域专业销售商”。通过“最懂”的定位，将“是否懂当地消费者”作为区隔点切割点，把竞争对手分为“懂当地消费者”的和“不懂当地消费者”两种，这样就把国美、苏宁等刚进入该区域的家电连锁巨头排除在外；通过“专业销售商”的定位，又把BC商贸和BS商贸进行了区隔。通过这种定位，使得三个主要的竞争对手都无法还击。
在“最懂本土消费者的区域专业销售商”定位下，BC商贸对品牌目标、品牌价值、品牌个性等品牌内涵进行了更新，致力于成为区域销售领导者。2010年初，企业还请专业的设计师进行了企业VI系统的升级。
决胜传播
品牌的重新定位，解决了品牌竞争中的方向性问题，如何在消费者心中形成全新的品牌形象才是竞争的关键。
2010年4月份开始，一场“因为最懂你，所以最爱你”的主题传播活动在线上和线下同时开展。BC商贸发起成立创业青年俱乐部，在企业网站上设立专门的模块和页面，由BC商贸董事长担任辅导员，在线下定期开展交流和学习，吸引了一批当地的年轻精英人士加入，他们通过对BC经营之道的学习而成为了BC商贸的忠实粉丝。创业青年俱乐部就是要推动区域商业文明的传承，这跟BC商贸的新品牌定位完美契合。
同时，BC商贸开展了“关爱母亲”、“感恩父亲”、“回馈儿童”、“老年人夏季关爱行动”等系列大规模的促销和奉献爱心活动。在线下爱心活动进行的同时，BC商贸也在企业的网站上设立了活动的专题交流平台，使BC商贸和消费者的距离更近，同时，还在当地的门户网站、主要的社交网站、论坛等开展了口碑营销。
在传播发力的同时，BC商贸还进行了渠道环节的区域全方位布局。在大力发展自营终端的同时，积极进驻国美、苏宁等KA卖场，也和区域综合型商贸企业BS商贸达成了战略合作，并引入合作伙伴深耕乡镇市场。BC商贸成为多种业态的综合性销售商，发挥渠道方面的优势成为渠道的王者。
经过品牌新定位的传播和渠道的发力，2010年BC商贸业绩取得了历史最好成绩，营业额由2009年的1.6亿元增加到2.4亿元。
竞合之道
定位大师杰克·特劳特认为：“在任何行业中，大部分公司都应该采取游击战。一般说来，在每100家公司中，只有1家（领导者）应该打防御战，2家（市场二、三位的企业）打进攻战，3家进行侧翼包抄，剩下的94家都应该打游击战。”
对于中小型区域销售企业来讲，面对市场领先者品牌，需要做的是找出自己真正的优势，通过品牌的再定位，解决品牌竞争的方向性问题，再通过传播活动来形成和强化品牌形象。这也就是游击战所提倡的找到一个足够狭小能够守得住的阵地守下去。
实践证明，通过正确实施游击战，区域销售品牌完全可以在区域范围内形成领导地位。然后在区域建立起自身的防御，实现非对称竞争状况下的王道。在以弱对强的态势下，企业还应该整合各种有利于自身的资源，结成最亲密的同盟。企业也需要重新审视自己的竞争观，由竞争为主转向竞争与合作相互扶助。
文/李宏旭
* 作者系正略钧策管理咨询顾问
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