解密电商1号店

　　在1号店快速发展的同时，还有一个不能忽略的大环境就是中国电子商务市场的快速发展。据艾瑞咨询的调查报告的数据显示，中国电子商务的教育规模一直从2008年的2.9万亿元增长至2011年的7万亿元。

　　一位电子商务业内人士曾这样夸张地形容中国电子商务大潮说：“龙卷风来了，猪都能上树。”如果在十年前，1号店可能做不起来，甚至死掉。

　　换句话说，1号店找到自己方向的同时，也确实遇到了一个好年景。

　　捆绑经营“傍大款”

　　1号店最初的商业模式并不新鲜，只是把在传统超市的商品搬到网上贩卖而已。但因为之前确实没有先例，没有可以模仿的对象，因此反而显得更难。

　　最初，看到红孩子做目录很成功，1号店开始做目录来推广，后来又开始尝试学传统超市的做法在地铁站、公交车站、小区里面发海报，但这两个推广手段的效果都不如人意。这时的1号店似乎陷入了困局，接连几次的推广失败让他们甚至怀疑自己的创业方向是否正确。然而，这时候事情又似乎有了转机。

　　有一次，刘俊岭见到了现供职于新浪乐居的老同事。刘俊岭对他说，新浪这么大的流量，都没有什么用，能不能把上面那个位置链到1号店来，我们给你佣金。他们也没做过，就决定试一试，结果一试一下子给1号店带了很多流量，不过购买率还是不高。

　　按照这种思路，于刚和刘俊岭又找到了天涯网站，并在其网上开设天涯1号店。“他们也觉得这个想法不错，为他们的会员服务，所以我们开了天涯1号店。当时会员以为是天涯的，所以很多人都去看，效果非常好。”于刚说道。

　　之后，1号店摸准了线上营销的脉络，逐渐加大与社区网站的合作，甚至与竞争对手合作。此外，在网上搞活动，比如举办可爱宝宝之类的线上活动，不断为1号店增加流量和订单。于刚和刘俊岭把这种推广方式形象地称之为“傍大款”，利用流量庞大的新浪和天涯等网站捆绑运营，然后通过品牌宣传和促销活动将用户导入1号店网站，进而转化为订单，再经由顾客的口碑宣传，二次传播出去。

　　成长的烦恼

　　订单快速的增加让1号店体会到了成长的烦恼，受制于物流和仓库库容的困扰，爆仓开始频频出现。

　　曾经有一段时间，1号店一到下午一两点的时候就停止接受顾客订单。1号店的大本营上海之前就爆仓至少5次，以至于不断地增加仓库，最早是六千平米，后来增加一万平米，现在上海是七万多平米。

　　1号店运营部副总裁王海晖清楚记得自己2010年夏天刚加入1号店时第一件工作就是找仓库。“我和团队顶着烈日在北广江浙沪找仓库，晒得黑不溜秋的，还中暑。当时我们找到一个3万平米的仓库，但是回来之后发现，远远不够，还得再找，非常耗费精力。”王海晖对《投资者报》记者说道。

　　现在1号店的仓库有15个，北京、上海、广州、成都和武汉，面积达26万平方米之多。一个仓库可以覆盖周边250公里，都可以达到第二天配送，24小时配送。“但是增加的仓库并不能解决所有的问题，而且到了最后还是有很多物理限制。比如刚才讲的爆仓，仓库太大的成本很高，仓库太小了很多东西没有办法实现。”于刚说道。

　　有时候遇到节假日和促销活动时，一周订单量上升50%，有时候一个晚上过后第二天睡醒一看，爆仓了。就在上个月1号店刚刚过去的4周年店庆，部分商品也出现了爆仓。

　　如何解决爆仓问题成为了1号店的当务之急。为了改善这种情况，1号店对仓储系统进行升级和优化。经过4年的发展，1号店已经升级了好几个版本。

　　王海晖告诉《投资者报》记者，最初，1号店都是大家手持一张订单明细，需要去仓库拣货、核对和包装，如今早已过渡到无纸化的操作。只要手持终端，系统直接告诉你第一步要走到哪里，第二步要走到哪里，根本不需要你去看，用系统优化了路径，计算最佳路线。目前1号店每个订单所包含的商品数量平均为16.7件，拣货所需时间控制在80秒左右，而于刚的目标是控制在50秒以内。

　　1号店采取敏捷开发的做法，两周都有一些小升级和更新。“科技是第一生产力在我们这里充分体现。我们之前刚刚上线一个很小的程序，在最后一公里处，每天省去几万块。这个程序能对订单进行循环跟踪，避免配送员对同一个顾客多次送货，而是把所有的订单合到一起。有时候，不同仓库来的商品需要进行合流，这个程序还能帮助你催单，出现警报催促物流让不同仓库的商品赶紧送到。”王海晖对《投资者报》记者说道。

　　大力打造供应链

　　今年6月25日，1号店对外宣布，正式推出“SBY”项目，即“Service by Yihaodian ”。该项目主要面向的是希望进军电子商务领域而又缺乏电商运营能力的传统企业。其实这是1号店在利用自己供应链平台，在帮助传统企业进军电商的同时，还能让自己的供应链实现盈利。

　　于刚一直强调供应链管理是电子商务企业发展的核心竞争力。而业内对于刚的评价是，电商企业创始人中最懂供应链的人。这其实与于刚的职业经历有很大关系。

　　而众所周知，物流和供应链正是戴尔和亚马逊最为核心的竞争力。

　　“我们做的模型曾帮亚马逊的库存大幅下降，同时缺货率也下降。这个让大家都很吃惊，因为普遍认为库存下降会增加缺货率，但是我们让它库存下降，缺货率也下降，这个全是靠的优化模型。这叫做科学就是生产力。”于刚说道。

　　正是有着丰富的供应链管理经验，早在创始之初，于刚就开始设计和规划1号店的供应链系统。可以说，1号店的供应链一开始就站在很高的起点，站在行业先进水平高屋建瓴。

　　供应链管理是个复杂的工程，尤其是1号店主打的快消品品类注定了其供应链的繁琐。对于普通消费者来说，供应链是一个比较虚的概念。在终端的交付阶段，消费者只对产品、服务和价格有着直观的感受，但是其背后有着一系列复杂的供应链管理过程。

　　整个供应链需要将不同保质期、包装形态的商品在经历入库、上架后，以各种不同组合集合在每一个订单中，再经历拣货、分拣、包装、出库、配送，最后送到顾客手中，甚至还可能要跟上包括退换货在内的售后服务，而让这些环节高效协调运作并不是一件容易的事情。

　　那么1号店的供应链系统有什么不一样呢？于刚曾表示，1号店的供应链系统满足了几个条件：第一，柔性化，要适应业务的发展和市场的变化；第二，可扩展，处理一万、一百万单也是这样；第三，实时，随时可以看到准确的信息；第四，集成化，同在一个平台下、同一个数据库，功能共用。因此1号店的供应链管理在业内还是得到了好评。

　　此外，1号店也开放了自己的平台，允许店中店模式。

　　“店中店商家入驻前，专门有一个“培训部门”指导入门操作，让商家熟悉整个操作系统。产品审核部分，标题+内文，很严格，少一样内容不通过，让消费者清清楚楚地购东西。网页内的关健字索引，做得比较好。活动时，活动选品绝对是正常销量都很好的，才会选上，不然肯定不行的。一定程度上保障了曝光资源的转化率。”上海华阅信息科技有限公司市场营销经理王伟告诉记者1号店的店中店模式感觉比较满意。

　　不过1号店内部供应链的完善并不代表外部也完善。一位不愿透露姓名的1号店供应商对记者表示，在收货流程上，供应商经常需要排队很长时间，这还是平时，如果遇到店庆促销或者过年过节，估计供应商还要排更长的时间。

　　两个一公里

　　2010年8月，1号店突然宣布开始自建物流进行配送。这个决定对于于刚来说是个不得已的决定。之前1号店一直将物流配送交由第三方承担，让自己更专注电商经营，但是无奈国内第三方的服务水平实在是难以令人满意。1号店曾经的调查显示，60%的顾客投诉都是来自最后一公里。

　　最后一公里的配送是整个供应链的最后一环，配送不及时，服务不专业，态度不好，顾客有问题不能及时处理，都会导致顾客的不满，这样即使前端花了大量的资金去获取顾客，只要后端一不留神把顾客得罪了，整个流程就白忙活了。

　　1号店的自建物流在上线第一个星期就取得了不错的效果。他们发现配送的成功率、满意度等都比第三方物流做得好。一份来自调查研究机构DDMA的报告显示，如今1号店的物流的顾客满意度达到92%，远高于第三方配送行业水平。而1号店自建物流的目标是做到“顾客满意度、物流配送满意度业界第一”。

　　为了能直观地感受1号店最后一公里服务，《投资者报》记者曾跟随1号店上海张江高科(600895，股吧)科技园区配送站的配送员一起送货。

　　张江配送站点主要负责上海张江开发区范围内的配送，企业客户多，家庭客户少。类似的站点，1号店在上海还有68个，基本覆盖上海市区。该站点每天进行两次配送，一次是早晨8点，一次是下午2点。一般顾客昨天下单，今天能到，上午下单，下午能到。

　　在《投资者报》记者的采访调查中，大部分客户对1号店的评价很高，主要是配送及时，服务态度好，价格便宜。

　　1号店为了提高客户体验，直接将公司员工的薪资和奖金与顾客体验指标挂钩起来。“我们经常做客户接听顾客电话，包括送几趟货。我们每个高管都要这样，包括董事长，我也一个礼拜在1号店下个单，主要就是体验流程。”王海晖对《投资者报》记者说道。他曾发现许多问题都是出现在包装上，于是1号店专门成立了一个包材小组，对包装进行测试。

　　此外，相对于最后一公里，1号店还提出了“第一公里”的概念。“第一公里”即第一公里取货，通常情况下，供应商对于所订的商品太少了不愿意送，多了可能又送不过来。这就导致经常会出现库存过多和缺货两种结果。“第一公里”能够让平台商按照自己的频率取货，同时可以一次性把多个供应商的货取回来，这样对平台商和供应商而言，都提高了效率，也降低了仓储成本。

　　然后，“第一公里”的管理，需要集成化的系统平台，形成一个统一的整体，让大家随时了解每一件商品的当前状态。而这正是1号店的强项。

　　无论第一公里也好，最后一公里也好，这都是为了最终客户体验。而顾客正是1号店在企业文化八字箴言里排在第二位的。

　　快消品毛利低

　　2011年4月，1号店在经过4年发展之后终于开始大规模扩张品类。1号店曾表示，今年准备在目前现有的20万种商品的基础上，再新增50万种，会重点推出母婴、数码3C、图书以及珠宝等众多大的品类商品。

　　2012年6月，1号店图书频道上线，同时在线销售商品也达到了90万种，而预计年内超过百万种。

　　“1号店在过去没有竞争对手，因为商超类品类是亏损的。卖食品饮料怎么赚钱呢？这些品类京东和当当并不是不能做，而是不想做，因为毛利太低，还不如卖点奶粉挣得多呢。所以1号店一定要转型，增加高毛利品类。”独立电商观察员鲁振旺对《投资者报》记者说。

　　在过去的两年，京东商城、当当网、亚马逊中国相继全品类路线后，如今苏宁易购、1号店也开始不断扩充品类转向大综合购物网站。如此一来，当各大电商企业的商品和入驻商家趋于雷同时，各大电商企业不免陷入“千网一面”尴尬局面。

　　而电子商务企业的商业模式往下发展，基本没有区别。品类丰富度可能有所区别，家电、3C基本都是这类频道。各大电商企业都在做大百货，开放平台。

　　但是当大家都一样的时候，就看你的成本控制、资金实力和供应链管理了。因为品类越丰富，滞销品越多，库存越大。

　　尽管未来的同质化竞争不可避免，但就目前而言，各大电商企业还是有着自己的优势。“京东商城是先发优势，已经在全国建立起了品牌形象，同时这几年投入的物流、系统开发已经看到成效，劣势在于供应链还不是很强，和苏宁国美没法比，同时还受到资金、风投的制约，另外还有一点京东由于发展太快太强势，已经成为全行业的公敌，所有主流电商的目标都是京东，都是要干掉京东。”业内人士杨晓东对记者说道。

　　苏宁、库巴、国美商城差不多，优势在于强大的供应链和资金。易讯的优势在于流量和资金，短板是供应链，同时在扩充品类方面补发太慢，品类多是3C数码，毛利太低。

　　“1号店优势在于系统的维护，以及现在依托沃尔玛的管理经验和供应链，劣势在于快消品毛利低、单价低、物流难做，向其他品类扩充太慢，而且没有这方面的供应链优势。”杨晓东对《投资者报》记者说。

　　力推虚拟超市

　　2011年7月，北京、上海、深圳等地铁车站一夜之间出现了1号店的“商品墙”，上面像传统货架一样布满了各种商品，从进口食品到日杂百货、从电脑到手机，可谓应有尽有，琳琅满目。人们在等车的间隙，如果看中了上面的某款商品，只需用下载了“掌上1号店”的手机，对着商品下面的二维码拍摄扫描，就能实现随手购买。

　　“这个是我们董事长看到Tesco在韩国地铁站推出了“虚拟超市”的创意后受到启发，当天做出决定，第二天开会要求开发。当时的设想就是把用户上下班的碎片时间利用起来。当时预计一个月，结果是三周就出来了。当时是7月，我们推广饮料、食品和啤酒，定位很清晰，而且承诺半日送达。”1号店无线事业部总监于丽丽对记者说道。

　　果不其然，上线后，1号店的媒体关注度提升了4倍，品牌关注度提高近3倍，掌上1号店的订单量也提高了两倍多。

　　有一次，于丽丽参加会议碰到Tesco的人，他们对其表示压力很大，没想到你们的速度这么快。

　　“上个月，我们推出一起摇的功能。两个人或者多人摇一摇，可以获得优惠价。比如，现在这瓶水是两块钱，但是四个人一起摇可以获得优惠价以5毛钱购买，甚至征集1000人众人一起摇iPad，每多一人价格就下降一定金额。其实这就是团购的思维，只不过是自己组团，然后去找人。”于丽丽说。

　　摇一摇原本是用于社交，1号店首次用在购物上，让顾客用口碑相传的方式分享体验和购物的乐趣。

　　对于去年反应良好的虚拟超市，于丽丽表示，今年1号店还会推出第二期的升级版，并将在8月份发布，而且今年的升级版从展现形式和媒体选择上有很大不同。

　　重回职业经理人角色

　　创业初期，因为商业模式不被看好，于刚和刘俊岭并没有融到太多资金，所以1号店初期发展的资本都是两人动用自己积蓄维持发展。

　　而电子商务是一个烧钱的行业。与大多数电子商务企业一样，终于在2009年的时候，1号店遇到了资金上的瓶颈。

　　2010年初，中国平安集团入股1号店。虽然此项交易未曾公布实际融资情况，但有媒体报道，平安集团投资8000万元换取了1号店80%的股份。

　　时隔不到两年，股权再次变化。2011年5月，全球零售业老大沃尔玛入股1号店，以6500万美元高价得到了1号店20%的股份。

　　一个创业型公司将大部分股权交出，外界一片哗然。更有意思的是，在1号店创世之初，它的口号正是网上沃尔玛，如今被沃尔玛控股，也算另一种实至名归。

　　对于创始人于刚和刘俊岭还持有多少股份，外界无从得知。但是大部分股权被出售后，两位创始人又重新回到了职业经理人的位置。

　　面对质疑，于刚在一篇博文中这样写道：“我们并不在意他人的臆测也不会去追究，我们要没有这个胸怀也做不到今天，但不愿意看到年轻人和在途中的创业者被误导，觉得资本是创业者的对立面，感到失去控股多么可怕，对创业的融资持悲观态度。大家可以看看现在全球成功的互联网企业，没有什么公司创始人在上市时是控股的。若控股但只做个小生意，即使是100%的股份也没什么意义。马云仅占阿里巴巴约5%的股份，但没有人能诋毁他在阿里巴巴的领袖地位和他的卓越贡献。电商是个规模游戏，如果全靠自己能力成长，过程将会非常缓慢。一个企业能做多大取决于他的leader的心胸有多大。”

　　虽然看起来，于刚对于控股权的态度看起来并不是很敏感，但是控股权的旁落多少会对1号店的管理层造成一些影响。

　　左思右想营销策划机构CEO王鹏辉曾与1号店的管理人员有过接触，“1号店一些老员工其实挺迷茫的，毕竟现在的1号店跟以前不一样，以前的领导是创业者，现在是职业经理人。身份的转变也意味着态度，对于这份事业的态度。”他对《投资者报》记者说。

　　不过也有业内人士表示，这并不是主要问题，这些无非都是利益分配的问题，关键看股东怎么做。身份的转变是否意味着对事业态度的转变，也许需要时间来证明。

　　然而，从1号店的发展角度来看，中国平安集团与沃尔玛的入股确实给未来1号店的发展带来了不少动力。

　　尤其是沃尔玛，作为全球零售企业的老大，其资金实力和采购优势确实能为1号店带来不少的好处。首先不用发愁资金，能快速地用资金换市场，扩大规模。其次，如果能共享其采购体系，1号店将在价格上更具竞争力。

　　“1号店和沃尔玛还是有优势互补的，两者可以在采购和仓储体系方面共享资源。现在1号店走的步调很不错，未来也会在电商市场占据比较重要的地位。”上海复旦管理学院讲师卫学启对记者说道，他最近正在做1号店的研究，而且对其未来的发展持乐观态度。

　　《投资者报》记者 孙卫涛

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