惠普为何无法制定正确战略？

　　IBM为何能成功转型而惠普却迷失了？这不是运气的问题，这跟企业CEO的领导力息息相关。CEO需要带领企业适应不断变化的市场环境，提高客户和员工的满意度，取得优良的运营绩效，实现公司的战略目标，在持续转型中打造基业长青的商业帝国。

　　IT行业风云变幻，这几年IT行业的竞争格局在剧烈变化，有转型成功的IBM，也有迷失发展方向的惠普。

　　从惠普与IBM的主要转型历程来看，IBM的转型成功不是偶然的。IBM从1993年转型开始到现在，历时20年，经历三任CEO，而且前两位CEO都提出了具有行业前瞻性的概念模型，引领整个行业的发展趋势，引导和创造了巨大的客户需求。

　　收购普华永道等多次收购行动，整合提升了IBM企业级业务的整体绩效。战略性分拆PC业务，剥离低价值业务，整体提升了IBM的公司价值，转型为一家主要为企业提供解决方案服务的成功的IT业巨头。

　　相对IBM的步步为营，惠普从1999年启动转型，到目前，13年里历经四任CEO，战略方向飘忽不定，虽然也进行了业务分拆，启动了大手笔的收购行动，却未产生应有的效果。同时，惠普董事会对CEO任免的随意性，导致CEO频繁更迭，造成公司战略发展方向不坚定，在公司短期内不能体现预期业绩的时候，对公司管理层造成巨大压力，因此，更加引起公司战略的频繁调整。

　　惠普转型步入困境，除公司董事会存在问题外，本质上是公司CEO领导力缺失造成的。

　　CEO在转型中需要具备怎样的领导力，才可能领导公司制定和实施正确的战略？通过对惠普与IBM的转型分析，可归纳成六个方面的核心领导能力：把握行业方向、制定公司共同愿景；组建核心团队、为核心团队授权、与董事会良好沟通；创造短期绩效、激励员工；推动公司变革、落实战略计划；重塑企业文化；推动公司持续转型。

　　塑造愿景

　　行业需求变化的本质力量是技术进步、客户偏好和消费能力，这三种推动力量中，终极力量还是技术进步。公司的CEO需要能够把握行业发展方向，把握市场需求的发展趋势，作为需求把握的最高标准就是能创造需求，提出领先市场的技术概念模型。比如IBM提出IT行业电子商务和智慧地球的概念体系。主动提出具有顶层包容性内涵的概念体系，能够创造出巨大的市场；为公司制定共同愿景，拟定战略计划，才能引领公司的长期发展，否则只能成为市场的跟随者。在这方面，作为一家销售收入超过1200亿美元的世界级企业，惠普从1999年转型以来，一直没有能够提出一项具有重大影响的概念模型，不能不说是一大遗憾。

　　组建核心团队

　　把握行业方向和制定公司共同愿景，都需要有一支核心团队来组织制定，核心团队需要得到CEO的授权，更重要的是制定的公司共同愿景需要与董事会和公司管理层进行有效沟通和交流，首先得到公司董事会的认同，逐步在全公司内宣导，建立共识。惠普转型的第一任CEO卡莉是一位明星CEO，具有非常强的领导风格，不善于与董事会和公司各管理层级的沟通，管理团队没有达成共识，引起员工的抗拒，导致战略计划不能很好落实，最后被董事会驱逐出局。

　　激励员工

　　作为职业经理人的CEO，无论推动多么伟大的战略计划，资本市场和员工都希望在短期内看到良好经营绩效，只有良好的经营绩效才是最好的激励。这个要求可能被大家误解，认为是不是对CEO的要求太高了，这个要求确实有点高，但是在现实的资本市场的逻辑里，上市公司每季度发布一次的公司报表，就是资本市场对公司整体运营的一次全面检验。相反，没有公开上市的公司，没有这个压力，股东可以给作为职业经理人的CEO更长时间来改善绩效。CEO能创造短期绩效，当然也能创造长期绩效。

　　短期绩效不仅是上市公司的压力，而且也是员工的期待。长时间里不能取得业绩改善，员工的积极性也将遭受打击，员工的挫折感将随着业绩改善时间的拉长而增强。

　　推动变革

　　变革与执行，对一个好的战略具有决定性意义。变革与执行需要回答以下五个问题：

　　第一，为什么要变革？市场需求在变，技术不断发展，竞争形势越来越严峻，特别是战略调整了，这些都是推动变革的力量。我们从表1财富500强泛IT公司的销售利润率排名就可以非常直观的判断每家公司的竞争实力。惠普虽然在PC业务的规模上超过了对手戴尔，却在企业服务领域被老对手IBM拉开了巨大差距。在应用服务领域，与甲骨文公司相比只能是望洋兴叹了。

　　第二，变革什么？只有把为什么变革梳理清楚了，变革什么才比较好回答。对于惠普来说，改变主要客户群，改变产品结构已经是刻不容缓了。

　　第三，变革成什么？也就是变革的目标。就惠普来看，变革成什么，也就是公司的战略方向的选择，还真是个大问题。惠普的战略选择，行业选择很清楚，还是在IT行业，具体发展方向，涉及到产品方向的选择，候选项有消费类PC产品、企业级产品、数据中心产品、企业服务、手持设备等。目前IT行业对未来的预测，被简化成两个大的方向，移动互联产品也就是消费品和企业服务。目前来看，惠普变革成什么估计也只能是这两个选项。

　　第四，如何变革？也就是如何达成目标。惠普作为世界级IT巨头，在公司运营方面具有很强的执行力，问题是公司战略发展计划都是很宏大的目标，需要被分成具体的阶段目标，并且考虑到惠普的巨大规模，必须要有一定的变革缓冲期，因此，变革的业绩需要一定时间才能呈现。鉴于惠普的规模，惠普业务分拆和继续并购几乎是必然的。

　　第五，如何衡量变革的结果？也就是被各个阶段目标的衡量，衡量之后需要给予正确评价。对于惠普，变革的衡量标准，应该不是继续将规模做大，而是要提升市场竞争力，简单讲就是要提高销售利润率。

　　重塑文化

　　公司转型面临极大的不确定性，IT业的环境变化非常快，技术发展也非常快，这就要求企业文化从稳重向快速反应和灵活性转变，惠普在收购康柏公司之后进行的整合，比较好地将业界知名的惠普之道转变为新的惠普文化，主要的改变是强调速度和灵活，得以将老练持重的惠普文化与康柏强调的抢占市场为主的两种文化结合起来。同时，我们看到惠普收购康柏之后进行的文化整合，终结了原惠普之道的核心价值观尊重员工，取而代之的是以客户为中心，并且强调速度和灵活性。重塑惠普企业文化在惠普内部引起员工的软性抗拒，以客户为中心的口号虽然已经深入人心，可是真正改变到自己的时候，也会产生阻力。这充分说明了重塑企业文化的重要性和复杂性。

　　惠普收购康柏之后，继续完成对EDS公司的收购以准备转向企业服务市场，在收购Palm公司后准备进军手持设备市场的时候，惠普的文化应该说面临两难。一方面，企业服务市场，需要很好的精细化服务和对客户业务的深入研究，这个市场需要的是行业专家，需要专业技术人员潜心研究；而手持设备市场需要的是快速反应能力，对消费品个人客户的个性偏好的快速反应和应对能力，这两种几乎完全不同的市场需求需要完全不同的企业文化来支撑，这样导致惠普在整合EDS和Palm公司时，产生一种内在的文化冲突。Palm产品，几乎完全是一种消费品，无疑给技术性公司惠普带来了巨大难题。这一文化冲突部分解释了惠普对EDS和Palm整合的困难和结局。

　　我们从惠普文化的困境和惠普的绩效表现，特别是与主要竞争对手的绩效差距来看，可以预期，惠普将最终分拆整合为以PC消费产品为主导业务和以企业服务为主导业务的两家公司。

　　持续转型

　　公司转型，本质是变革和创新，还要持续转型和创新，其实是经济全球化、技术进步和客户需求变化所要求的。无论是消费品领域还是企业客户的任何一个需求，一旦需求放大，很快就会出现大量供应商，产品和服务的生命周期急剧缩短，特别是在消费品领域。这就对为满足市场需求而生存的竞争性企业带来了极大挑战。公司CEO需要带领企业不断持续转型，不断创新，为变化的市场提供创新的产品和服务。

　　企业转型的原动力来自三个主要方向，一是客户需求和服务需求变化，二是技术进步的推动，三是公司战略的变化。衡量企业转型成效的标准有两项，一项为企业转型是否满足了三项转型的原动力的要求，本质上是满足客户需求的程度；另一项是企业转型满足客户需求的效率。在公司财务上的体现，就是公司的销售收入和净利润，及其增长率。

　　公司内影响企业转型的三个基本因素是，董事会、CEO和公司战略。这三个基本因素中，作为公司运营中最高职业经理人的CEO能够主导的是公司战略，董事会是公司CEO无法完全主导的。因此，在公司战略得到董事会批准后，公司CEO具有主导企业转型的巨大权力和责任。

　　以惠普转型来分析CEO需要具备的六项领导能力，CEO的六项领导力可以归纳为塑造愿景、组建核心团队、团队授权、管理沟通、激励员工、推动变革、重塑文化、持续转型八个关键词。公司在CEO的领导下，适应不断变化的市场环境，提高客户和员工的满意度，取得优良的运营绩效，实现公司的战略目标，打造基业长青的商业帝国。

　　*作者系北京思沃特管理咨询有限公司总裁、领导力和突破瓶颈专家

　　■文/李新章＊

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