空降高管如何落地生根？

　　空降到一个新企业做营销老总，立即从战略规划、品牌再造、营销变革等抓起，大刀阔斧地行动起来成不成？比较稳妥的做法是：短期内快速拿下业绩奠定江湖地位，站稳脚跟，再务实进行整体规划。在此基础上，还要学会倾听一线声音和管理老板的预期。

　　空降高管到一个新企业，如何才能落地生根？年前因朋友的经历，我发了条相关微博感慨了一下，居然被转发160多次，跟帖评论40多条，可见大家对此话题还比较感兴趣。

　　带兵要有战功

　　微博内容如下：今天见一朋友出任某公司营销副总，和我大谈特谈他的战略规划、品牌再造、营销变革想法。我真替他担心，他这些事情要做好，没有三五年时间是不可能完成的，从长远看没有任何问题，但老板请他的期望值非常高，半年时间没有显著的业绩提升，恐怕要走人。建议：先做好业绩，站稳脚跟，再做战略吧！”

　　对我这一观点，赞同者有之，跟帖哂之者亦有之，大家见仁见智。不过，我始终坚持认为：晚一天做战略不会死人，但晚一天出业绩就会走人，业绩才是硬道理，带兵要有战功才能服人。

　　职业经理人到一个新平台上，要出业绩难不难？很难。但是不是就做不到？不是。作为一个营销老总，和人力资源、后勤和行政不一样，相对是更可以做出业绩的。作为一个职业经理人，讲再多经验、再多战略，以前的成功光环可能在两三个月内起点作用，但两三个月后，光环褪去，如果你没能抓紧机会做出点业绩，那这第一关就很难过去。

　　快速奠定江湖地位

　　职业经理人空降到一个企业，总会有一个适应和了解的过程，这种适应和了解，就要靠多跑，多跟市场经理和区域老总沟通，多跟大的代理商沟通，争取在最短时间内明白市场，了解清楚销售市场的整盘棋。

　　以我自己到某企业工作为例，该企业营销体系已经比较完整。我到位之后，首先分析整个销售体系的业绩结构，分析其销售及增长最重要部分的组成来源。我先把近几年的经销商及客户名单拿出来分析，和市场经理、区域老总进行座谈，对整个业务收入的构成，每个月的销售情况都进行一个较全面的了解。

　　在了解情况的过程中，往往就能够发现某些着眼点。比如我们有个湖北的代理商，我发现他每年的营业额都在增长，公司规模也不断壮大，但对我们产品的代理却几年都没增长。一分析，发现原来他还代理了其它几个品牌。一共6个牌子，他每个做500万，一年就做到了3000万。这种代理商最难管，但却也是增长潜力最大的，所以一定要去跟他谈，恩威并施，让他要做大我们的销售，压缩其它品牌的空间，给他一定的压力。当然，我也会在广告、返利各方面支持他。当时我就拿他先开刀，抓住几个这样的大头，很快见效。所以说只要懂得寻找着眼点，抓大放小，短期内出业绩并非不可能的事。

　　当然，前期为了站稳脚跟，不管是利用原来的资源基础还是靠个人的能力，必须迅速拿下几个大户奠定自己的江湖地位，但接下来，千万不要认为自己很牛，公司业绩的提升，一定要靠整个体系、靠整个团队。

　　有了一定的业绩支撑，对公司业务有了真正了解，站稳脚跟后才是开始做规划的时候。我个人的观点是一定要考虑两年左右。在中国，你说能把企业未来五年十年的规划做出来我觉得那是胡扯的，谁能把三年后的市场看清楚我就已经很佩服了。我所说的规划，包括产品的规划、营销策略的规划、组织架构的规划以及人员培养的规划等等。

　　带旧部空降风险高

　　说到用人，空降高管带不带人也是一个十分值得注意的问题。作为一个空降高管，到了新平台以后，一般都不会是重新组建一个部门，企业原来就有人，但很多高管喜欢从外面拉人进来，特别是从自己原来的公司拉人来，觉得自己的旧部好用，能和自己一条心。其实，旧部好用只是因为他和你搭档的时间久了，容易领会你的意思而已，而新企业里的人和自己的旧部相比没有想象中区别那么大。如果说权衡利弊，高管拉人、带旧部这种做法却很容易埋下许多隐患。以我的个人经验，一定要用好企业原来的团队，不要动不动就带人去。我见过一些职业经理人朋友，往往喜欢带人，但基本上带去的人成功的很少。

　　在我早年的职业生涯中，曾经有过很失败的经验。当时我带了七八个人过去，因为老板很信任我，当时这些人都分布在各个部门做头。因为是我带的旧部，所以原来的员工也就把他们划为“徐总带来的人”。这些我带过去的人，因为远离家乡，下了班以后也很自然地会和我团在一起，没事就一起吃个饭，打个牌之类，自然而然地聚在一起，这就让其他员工更加疏离我。别人把我们划成一个团队，我们自己也自然而然地把自己划成一个圈子。公司原来的骨干就会觉得自己不属于这个圈子，干得再好也没用，慢慢地就有人走。

　　当时我对此也是经验不足，警惕不够。老板看多了，听多了，慢慢却产生了忌惮心，他可能觉得，这个公司所有的中层都是你带来的，万一哪天你不干了把人都带走了我怎么办？于是老板不放心，玩起了心思，逐步从集团公司里调人过来牵制。但调过来的人和我原来带去的人发生冲突，产生对立，而我当时没经验，不自觉地也就卷入其中，为了调解和协调这中间的关系疲于奔命。我当时认为，老板应该尊重我带去的这些人，不应让他们受到委屈。所有这些，都为后来矛盾的总爆发埋下了隐患，最后导致那段职业生涯的失败。

　　所以说空降高管带人一定要慎重，能不带就不带，你带了旧部，必然负有某某是“我带来的”的主动或被动的道义上的责任或负担。如果真要带人去做事，你一定要对他从严要求，要给他们时时刻刻敲警钟。同时要告诉原有团队，我来是来做事的，是和大家做兄弟的，我的能力有限，要靠大家支持，才能把事情做好。与同事相处要大度一点，虚怀若谷一点，要多感谢新企业同事为你打下的基础和平台。

　　学会倾听一线声音

　　作为一个营销老总，一定要利用好各种出差机会，和一线营销人员沟通，掌握一线市场最真实的情况。很多营销老总，从业务员做起，花个十年或十来年时间，做到了营销老总的位子上时，往往基本上已经很少接触到基层业务员和基层客户。但是一见到这些人，经常会听到公司的产品有各种问题，或者是公司的售后不到位、政策支持不够、其他公司怎么样等诸如此类的抱怨，很多老总都会听不下去。我认为，不管做到哪个级别的公司老总，都要学会倾听一线难听的话。其实我们当年也一样，也存在一个成长的过程，我们也会向公司领导抱怨这个抱怨那个，为自己找理由找支撑，但却未必是真正的抱怨。理解很重要，帮助一线业务人员成长既助力公司业绩增长，又是一个空降高管能够落地生根，形成自己的影响力，获得大家拥戴的重要机会。所以，一定要学会倾听。

　　倾听就是很好的沟通，而信任靠不断地沟通产生。我的大哥吴长江对高管们说过一句话，他说，我怎么拿你们当兄弟，你们就应该像我一样对待你下面的兄弟。

　　管理老板的预期

　　很多高管说，到一个企业，最重要还是要和老板沟通好。当然，这也是实在话。任何时候，都要学会和老板好好沟通，要会倾听他的想法，要会帮他分析，要会清晰表达你的意见，并告诉他你未来准备怎么做，你需要得到怎样的支持。

　　一般而言，空降高管和老板的“蜜月期”大致有那么三到五个月。“打头炮”这段时间，很多经理人喜欢讲一些让老板开心、爱听的话，甚至夸夸其谈者有之。事实是，老板请一个职业经理人，往往有很高的期望值，聊天的时候如果你说得保守老板会不高兴，于是经理人也投其所好，为了老板高兴就放卫星，讲空话大话，但讲完以后要知道，时间会检验一切。三五个月过后，你做不到你所讲的，老板就会很失望。所以说最好话不要说满，就像我微博上一个跟帖评论说的，要“学会管理老板的预期。短期靠业绩，中期靠格局，长期靠战略，争取做到让老板喜出望外，先摘成熟的果子，别想把整个海洋煮沸”。宁愿保守一点，届时做到了是惊喜，一时做不到也要让人看到你的真诚，并且给自己留下继续努力的时间。

　　所以，要利用蜜月期的三五个月内，争取出业绩，让大家看到你的能力，让老板认可你，而且你又不带一个人来，用好了原来的团队，老板就觉得你有容人之量，不会排挤别人，能够充分信任你。业绩有了，你又有个完整的规划出来，老板会觉得你是个有长远眼光的人，也是真正为企业考虑的人，作为空降高管，自然也就在一个企业得以落地生根。

　　*徐风云系雷士照明前副总裁、实战派营销专家

　　■文/徐风云＊