空降高管如何落地生根?

  • 来源:经理人
  • 关键字:空降,高管,企业
  • 发布时间:2013-04-09 16:40

  空降到一个新企业做营销老总,立即从战略规划、品牌再造、营销变革等抓起,大刀阔斧地行动起来成不成?比较稳妥的做法是:短期内快速拿下业绩奠定江湖地位,站稳脚跟,再务实进行整体规划。在此基础上,还要学会倾听一线声音和管理老板的预期。

  空降高管到一个新企业,如何才能落地生根?年前因朋友的经历,我发了条相关微博感慨了一下,居然被转发160多次,跟帖评论40多条,可见大家对此话题还比较感兴趣。

  带兵要有战功

  微博内容如下:今天见一朋友出任某公司营销副总,和我大谈特谈他的战略规划、品牌再造、营销变革想法。我真替他担心,他这些事情要做好,没有三五年时间是不可能完成的,从长远看没有任何问题,但老板请他的期望值非常高,半年时间没有显著的业绩提升,恐怕要走人。建议:先做好业绩,站稳脚跟,再做战略吧!”

  对我这一观点,赞同者有之,跟帖哂之者亦有之,大家见仁见智。不过,我始终坚持认为:晚一天做战略不会死人,但晚一天出业绩就会走人,业绩才是硬道理,带兵要有战功才能服人。

  职业经理人到一个新平台上,要出业绩难不难?很难。但是不是就做不到?不是。作为一个营销老总,和人力资源、后勤和行政不一样,相对是更可以做出业绩的。作为一个职业经理人,讲再多经验、再多战略,以前的成功光环可能在两三个月内起点作用,但两三个月后,光环褪去,如果你没能抓紧机会做出点业绩,那这第一关就很难过去。

  快速奠定江湖地位

  职业经理人空降到一个企业,总会有一个适应和了解的过程,这种适应和了解,就要靠多跑,多跟市场经理和区域老总沟通,多跟大的代理商沟通,争取在最短时间内明白市场,了解清楚销售市场的整盘棋。

  以我自己到某企业工作为例,该企业营销体系已经比较完整。我到位之后,首先分析整个销售体系的业绩结构,分析其销售及增长最重要部分的组成来源。我先把近几年的经销商及客户名单拿出来分析,和市场经理、区域老总进行座谈,对整个业务收入的构成,每个月的销售情况都进行一个较全面的了解。

  在了解情况的过程中,往往就能够发现某些着眼点。比如我们有个湖北的代理商,我发现他每年的营业额都在增长,公司规模也不断壮大,但对我们产品的代理却几年都没增长。一分析,发现原来他还代理了其它几个品牌。一共6个牌子,他每个做500万,一年就做到了3000万。这种代理商最难管,但却也是增长潜力最大的,所以一定要去跟他谈,恩威并施,让他要做大我们的销售,压缩其它品牌的空间,给他一定的压力。当然,我也会在广告、返利各方面支持他。当时我就拿他先开刀,抓住几个这样的大头,很快见效。所以说只要懂得寻找着眼点,抓大放小,短期内出业绩并非不可能的事。

  当然,前期为了站稳脚跟,不管是利用原来的资源基础还是靠个人的能力,必须迅速拿下几个大户奠定自己的江湖地位,但接下来,千万不要认为自己很牛,公司业绩的提升,一定要靠整个体系、靠整个团队。

  有了一定的业绩支撑,对公司业务有了真正了解,站稳脚跟后才是开始做规划的时候。我个人的观点是一定要考虑两年左右。在中国,你说能把企业未来五年十年的规划做出来我觉得那是胡扯的,谁能把三年后的市场看清楚我就已经很佩服了。我所说的规划,包括产品的规划、营销策略的规划、组织架构的规划以及人员培养的规划等等。

  带旧部空降风险高

  说到用人,空降高管带不带人也是一个十分值得注意的问题。作为一个空降高管,到了新平台以后,一般都不会是重新组建一个部门,企业原来就有人,但很多高管喜欢从外面拉人进来,特别是从自己原来的公司拉人来,觉得自己的旧部好用,能和自己一条心。其实,旧部好用只是因为他和你搭档的时间久了,容易领会你的意思而已,而新企业里的人和自己的旧部相比没有想象中区别那么大。如果说权衡利弊,高管拉人、带旧部这种做法却很容易埋下许多隐患。以我的个人经验,一定要用好企业原来的团队,不要动不动就带人去。我见过一些职业经理人朋友,往往喜欢带人,但基本上带去的人成功的很少。

  在我早年的职业生涯中,曾经有过很失败的经验。当时我带了七八个人过去,因为老板很信任我,当时这些人都分布在各个部门做头。因为是我带的旧部,所以原来的员工也就把他们划为“徐总带来的人”。这些我带过去的人,因为远离家乡,下了班以后也很自然地会和我团在一起,没事就一起吃个饭,打个牌之类,自然而然地聚在一起,这就让其他员工更加疏离我。别人把我们划成一个团队,我们自己也自然而然地把自己划成一个圈子。公司原来的骨干就会觉得自己不属于这个圈子,干得再好也没用,慢慢地就有人走。

  当时我对此也是经验不足,警惕不够。老板看多了,听多了,慢慢却产生了忌惮心,他可能觉得,这个公司所有的中层都是你带来的,万一哪天你不干了把人都带走了我怎么办?于是老板不放心,玩起了心思,逐步从集团公司里调人过来牵制。但调过来的人和我原来带去的人发生冲突,产生对立,而我当时没经验,不自觉地也就卷入其中,为了调解和协调这中间的关系疲于奔命。我当时认为,老板应该尊重我带去的这些人,不应让他们受到委屈。所有这些,都为后来矛盾的总爆发埋下了隐患,最后导致那段职业生涯的失败。

  所以说空降高管带人一定要慎重,能不带就不带,你带了旧部,必然负有某某是“我带来的”的主动或被动的道义上的责任或负担。如果真要带人去做事,你一定要对他从严要求,要给他们时时刻刻敲警钟。同时要告诉原有团队,我来是来做事的,是和大家做兄弟的,我的能力有限,要靠大家支持,才能把事情做好。与同事相处要大度一点,虚怀若谷一点,要多感谢新企业同事为你打下的基础和平台。

  学会倾听一线声音

  作为一个营销老总,一定要利用好各种出差机会,和一线营销人员沟通,掌握一线市场最真实的情况。很多营销老总,从业务员做起,花个十年或十来年时间,做到了营销老总的位子上时,往往基本上已经很少接触到基层业务员和基层客户。但是一见到这些人,经常会听到公司的产品有各种问题,或者是公司的售后不到位、政策支持不够、其他公司怎么样等诸如此类的抱怨,很多老总都会听不下去。我认为,不管做到哪个级别的公司老总,都要学会倾听一线难听的话。其实我们当年也一样,也存在一个成长的过程,我们也会向公司领导抱怨这个抱怨那个,为自己找理由找支撑,但却未必是真正的抱怨。理解很重要,帮助一线业务人员成长既助力公司业绩增长,又是一个空降高管能够落地生根,形成自己的影响力,获得大家拥戴的重要机会。所以,一定要学会倾听。

  倾听就是很好的沟通,而信任靠不断地沟通产生。我的大哥吴长江对高管们说过一句话,他说,我怎么拿你们当兄弟,你们就应该像我一样对待你下面的兄弟。

  管理老板的预期

  很多高管说,到一个企业,最重要还是要和老板沟通好。当然,这也是实在话。任何时候,都要学会和老板好好沟通,要会倾听他的想法,要会帮他分析,要会清晰表达你的意见,并告诉他你未来准备怎么做,你需要得到怎样的支持。

  一般而言,空降高管和老板的“蜜月期”大致有那么三到五个月。“打头炮”这段时间,很多经理人喜欢讲一些让老板开心、爱听的话,甚至夸夸其谈者有之。事实是,老板请一个职业经理人,往往有很高的期望值,聊天的时候如果你说得保守老板会不高兴,于是经理人也投其所好,为了老板高兴就放卫星,讲空话大话,但讲完以后要知道,时间会检验一切。三五个月过后,你做不到你所讲的,老板就会很失望。所以说最好话不要说满,就像我微博上一个跟帖评论说的,要“学会管理老板的预期。短期靠业绩,中期靠格局,长期靠战略,争取做到让老板喜出望外,先摘成熟的果子,别想把整个海洋煮沸”。宁愿保守一点,届时做到了是惊喜,一时做不到也要让人看到你的真诚,并且给自己留下继续努力的时间。

  所以,要利用蜜月期的三五个月内,争取出业绩,让大家看到你的能力,让老板认可你,而且你又不带一个人来,用好了原来的团队,老板就觉得你有容人之量,不会排挤别人,能够充分信任你。业绩有了,你又有个完整的规划出来,老板会觉得你是个有长远眼光的人,也是真正为企业考虑的人,作为空降高管,自然也就在一个企业得以落地生根。

  *徐风云系雷士照明前副总裁、实战派营销专家

  ■文/徐风云*

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