人人乐 为何乐不起来？

　　人人乐曾凭借蜂窝式扩张战略，在跨区域扩张中一举奠定江湖地位，并顶着“唯一一家成功实现跨区发展的零售连锁企业”的光环，上市赚足了投资者的眼球。但上市3年来，正是激进的战略部署把人人乐拖入了零售业的战争泥潭，更在2012年迎来全线亏损。

　　2013年1月25日，普天同庆的春节只有半个月就要来到了，空气中弥漫着越来越浓郁的喜庆年味。凌晨时分，著名零售企业人人乐连锁商业集团股份有限公司却发布一纸公告，打破了夜的宁静。公告称，人人乐与华润集团旗下的洪客隆投资发展（新余）有限公司签署了《关于新余市大欢乐购物中心有限公司的股权转让协议》，将持有的全资子公司新余市大欢乐购物中心有限公司100%股权转让给洪客隆，对应股权转让总价款为5952.57万元。此时距离2011年8月该项目的启动，仅仅才过去了1年半。此举也基本上意味着，人人乐正式退出公司董事长何金明家乡所在的江西市场。

　　不过，外界对于人人乐这一被迫断腕的举动却丝毫不感意外，因为这次出售只是人人乐一年多来全线亏损，甚至是上市3年来却日渐低迷的境况的一个缩影而已。

　　“超市王”加速度坠落

　　在中国零售业界，人人乐是一家不容忽视的企业，有人称它为“本土超市王”，也有人视它作“零售狙击手”。何金明曾说过“没有沃尔玛、家乐福就没有我的今天”，在深圳，人人乐是唯一一家与沃尔玛、家乐福等国际零售商业巨头都近距离竞争过的本土企业。

　　上世纪70年代，何金明曾是长沙铁路分局的一名养路工，此后他一步步努力成长为分局技术开发公司副总经理、储运公司总经理。1992年，何金明调入深圳，一手筹建了深圳市金属材料交易市场有限公司，并出任交易所总裁。

　　1995年底，在一次欧洲培训与考察中，何金明了解到欧洲发达的超市业之后，非常激动，他认定超市在中国将大有前景。命运的巨大转折就这样出现了。回国后不到半年，时年44岁的何金明就义无反顾地辞职下海，在深圳南山区创办了第一家人人乐购物广场。作为一间只有2600平方米的中型超市，当时6万元的日销售额让它的小日子过得还比较滋润。

　　此后的几年里，由于家乐福与沃尔玛先后在附近入驻，人人乐作为一家名不见经传的小店，为了生存被迫正面对抗外资零售大鳄。凭借机动灵活的竞争策略，人人乐不仅没被打垮，反而越战越勇，并在与跨国巨头的贴身交锋中，积极从对手身上汲取先进的经营管理经验与知识，奠定自身进一步发展的基础。

　　在先后同两大跨国零售巨头周旋的同时，为了改变自身与竞争对手力量悬殊的格局，人人乐开始了自己的扩军之旅。1999年11月，人人乐深圳福田店开业。很快，人人乐又将触手延伸出深圳市，在省内另一个二线城市惠州开了新门店。

　　从此，人人乐的跨区域发展思路正式确立，提出“立足深圳，扎根广东，面向全国”的口号。人人乐将中国分成华南、西南、西北、华北、东北、华东六大区块，在扩张线路上先避开竞争对手防御最强的华东，制定出一条“走中部延伸两翼”的战略部署。

　　2000年12月，人人乐西安购物广场开业，这是人人乐跨省扩张的第一步，远远早于本土同类企业永辉超市、步步高的跨区域扩张。此后两年内，人人乐又迅速在西安新开了6家卖场，形成绝对优势，此后挥戈杀进成都、天津等战略区域中心。

　　人人乐的这种扩张策略，被业界人士比喻为“蜂窝式扩张”，即在一个区域中打入一个点，成熟后迅速多开店，寄望形成区域优势。

　　2010年1月，头顶“唯一一家成功实现跨区发展的零售连锁企业”光环的人人乐，以每股26.98元的发行价格在深交所中小板挂牌上市，吸引了众多投资者的眼球，市盈率高达49倍，募集资金25.74亿元，风光无限。

　　然而，令人意想不到的是，上市之后的人人乐尽管依旧在扩张的道路上狂奔不止，其交出的业绩却每况愈下。上市之前的人人乐，2007年净利润为2.19亿元，2008年为2.31亿元，2009年为2.30亿元，呈现平稳增长的态势。上市当年，人人乐净利润略增为2.37亿元，但1年后，这一数据就锐减至1.69亿元。

　　进入2012年，情况恶化出现惊人的加速度。一季度人人乐净利润为1990万元，同比下降77.69%；二季度净利润为-7767万元，同比下降221%；三季度净利润为-2164万元，同比下降321.16%。人人乐预估，2012年全年业绩将亏损8300～9300万元。

　　与上市后每况愈下的业绩相对应的是，人人乐的行业地位与影响力也日渐式微。在中国连锁100强排行榜上，它已经从2008年的21位，滑落到2011年的37位。

　　为什么上市之后，人人乐非但未能展翅高飞，反而在加速度坠落中，迎来全线亏损的局面？

　　行业寒冬非决定因素

　　解读人人乐的巨亏，我们首先会想到的是2012年整个传统零售业的困窘。

　　在号称最可怕的全球金融危机的2008年，中国零售业保持了近20%的增长，被誉为天然的最能抵御经济危机的行业。但是在2012年，这个“神话”彻底破灭了。相关数据显示，全国百家重点大型零售企业2012年零售额增长，由过往的双位数急降至8%，创2005年以来新低。香港上市的多家内地龙头零售股的同店销售，也从2011年两三成的高增长降至几近零增长。

　　在严峻复杂的经济大环境下，租金、人工、水电费等刚性成本的高企，再加上网络购物的强力冲击，令众多零售企业销量大减，甚至迎来关店潮。许多外资零售企业都失去了昔日的雄风。家得宝支撑不住关闭所有门店彻底退出中国市场，卜蜂莲花2012年上半年净利润下滑超过100%。Tesco乐购也先后关闭多家门店。

　　在整个行业的寒冬中，人人乐的亏损似乎理所当然，然而，深入分析一下，虽然众多零售企业在2012年相比过去出现业绩下滑，但基于过去两年的高增长基础，大多数企业盈利并不成问题。翻阅2012年三季报可见，A股的75家零售百货上市公司中，仅有5家陷入亏损，人人乐位列倒数第二。而与人人乐业态类似的步步高，更是在2012年前三季度营业收入同比增长17.42%，利润同比增长33.29%。

　　由此可见，人人乐的境遇固然有行业基本面的影响，但是更多还是源于战略方向和管理效率等内部因素。

　　求快求全自食苦果

　　分析人人乐的战略方向，我们就不能不重新审视其扩张速度。早在人人乐上市之前，在中国零售业门户网站联商网中的人人乐论坛里，就有自称员工者质问人人乐为上市“一批批地大开新店，却又有一批批的分店陷入不可救药的边缘”。

　　在2006年初，人人乐还仅有门店36家，到2009年年中就扩张到82家，3年多内实现翻番增长，该人士反映，人人乐如此迅速“膨胀”规模，是为给上市铺路。人人乐的上市招股书也显示，当时82家门店中，尚未盈利的有24家，其中2008年以前开的店超过一半。数据揭示出，2006年之后高速扩张的门店在当时并未形成相应的质量。

　　而人人乐IPO的一大目的，却是在之前的基础上继续加速扩张，当时计划斥资11.96亿元在2年内完成“68家连锁超市发展项目”，其中广东21家、陕西17家、四川12家、广西8家、天津6家、湖南4家。但至今，只完成68家中的46家。

　　截至2012年年末，人人乐现有门店数量为120家。自1996年成立以来，公司累计新开门店137家，关闭门店17家，关店占比为12%。其中，自2010年以来新开门店40家，关闭门店10家，而其中有8家都是在2012年关闭的。人人乐披露，公司每关闭一家门店的损失约为300万元至500万元。

　　对比可见，2010年上市之前，人人乐累积新开门店97家，关闭7家，关店比为7%，2010年之后，这一数据却飙升到25%。这样的高速扩张，不仅未能给企业带来更大的价值，反倒拖企业入泥淖。然而在如此情形下，人人乐仍在筹划豪掷6.21亿超募资金，运筹另外20家新店，有业界人士称此实为“自杀式跑马圈地”。很明显，上市前后的数年内，围绕着资本，人人乐一味追求发展速度，却忽略了内在的质量与价值，因此品尝到新店大幅亏损、老店业绩下滑的苦果。

　　除了扩张速度之外，人人乐的扩张路径同样让业界有所疑虑。人人乐早早就以蜂窝式扩张策略，同时在多个省全面布局，近年更是进一步加快新区域拓展速度。超市在全国连锁扩张甚至全球连锁，自然是发展壮大的一个战略途径，但是扩张幅度与步骤，就得结合自身的综合性市场定位及资源出发，其中一个重要的挑战就是本土化问题。比如，当地物流配送成本和采购成本如何？与当地超市的差异性在哪？在当地选择哪个商圈？当地消费习惯、消费结构如何？产品如何定位？

　　全面出击的布局方式，自然也会给企业的管理能力与把控水平提出极高的要求。同时，开店前期需要大量的投入，全面出击也会给企业资金链带来不小的压力，面临现金采购、流动资金不充足的难题。目前，人人乐的资金储备急剧缩水，由2010年的31.4亿元急降到2012年6月31日的20.9亿元。按照今后的租金预算，这一资金储备仅够支付两三年的租期。

　　相比于人人乐的全面开花，步步高的市场基本都在湖南，现在尽管也开始跨省扩张，但是只集中在江西一个省开店，以稳扎稳打的步伐来发展。扩张路径的不同，或许就决定了二者在2012年截然不同的业绩表现。而在耕耘透福建大本营之后，现在同样多省全面开花的永辉超市，2012年的表现就同人人乐一样，出现了不小的业绩滑坡。

　　家族式运作阻碍前行

　　在业绩变脸的同时，人人乐内部接连爆出高管离职事件，管理团队的动荡不仅折射出企业管理中的矛盾，更直指治理结构上的问题。

　　2011年2月21日，李彦峰辞去了人人乐董事、副总裁、首席营运官等职位；时隔7个月后，王牛崽又辞去连锁超市事业部采购中心执行总经理职位；2012年2月，李宽森辞去连锁超市事业部副总裁。此三人都是人人乐的元老级人物，供职分别长达10年、11年和8年，却义无反顾地挂冠而去，人人乐公告仅解释为“个人原因”。但有业内人士指出，这些元老是不满公司股权激励迟迟不能推进而愤然离职的。事实上，人人乐的确一直以来都并没有对中高层员工进行股权激励，而步步高、永辉超市在这一块早已绸缪。

　　除了公告的三位元老人物，根据中国零售业门户网站联商网中的人人乐论坛发布的信息，人人乐在上市公司层面，财务总监王付国、审计部总监王剑、人力资源部总监苏丽明、监察中心总监吴永等11人已离职；区级干部方面，华南区招聘部经理田廷学、西南区人力资源部总监张秀杰、西北区招聘部经理陈靖东等6人已离开。店长层面的离职名单也已长达16人。

　　如此大规模的人员动荡，在零售业上市公司中几乎是绝无仅有，即便不全是与股权激励相关，也反映出人人乐在管理上出了不小的问题，至少人力资源管理上难辞其咎。

　　另一方面，人人乐一直以来为外界所诟病的一点是，尽管身为上市公司，但是家族式管理色彩极其浓厚，这在一定程度上也阻碍了公司的发展。

　　人人乐股权结构极为明晰，前三大股东为深圳市浩明投资管理有限公司、深圳市众乐通实业有限公司和深圳市人人乐咨询服务有限公司，分别持有人人乐48.75%、20.25%和6.00%股份，合计75%。

　　公开资料显示，何金明与妻子宋琦和儿子何浩，三人通过持有浩明投资、众乐通和人人乐咨询三家公司100%股权从而合计持有上市公司75%股份，处于绝对控股地位。除了25%的公众持股外，何氏家族对股权的高度掌控不言而喻。

　　李彦峰辞职之后，宋琦之弟宋涛取代他担任人人乐连锁超市事业部执行总裁，家族化成分越发浓郁。

　　2011年5月，深圳证监局的现场检查责令整改报告牵出了人人乐家族式运作的乱象。

　　报告指出，截至2010年底，人人乐的董事会审计委员会并没有履行内审职责；预算管理由董事会拍板而非股东大会审批；连锁事业部下设的采购中心缺乏监督制衡。新设门店方面，超过一定投资额的计划没有按规定提交董事会审议；调整各门店的投资总额，未履行适当审批程序调整募集资金的使用；公司多笔募集资金支出未经总裁审批，等等。

　　一直到2011年11月29日，上述现象才得以整改完毕。

　　由此看来，无论是股权的高度集中还是经营管理方式的集权，与人人乐今日的业绩巨亏是脱不了干系的。

　　■文/袁学伦